基于设计结构矩阵的复杂系统架构方法

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1、基于设计结构矩阵的复杂系统架构方法复杂研发项0管理中的几个关键问题??如何确定项0的范围？如何估计活动持续时间？如何估计项冃持续时间？如何描述活动之间关系？如何优化组织架构？值得做吗？少吗？真的要这么久？用CPM方法？网络计划技术？有利于加快流程吗？2?案例：GPS?IIF/?IIIA研发?GPS?II现代化计划包括33颗卫星的开发与采购，其屮GPS?IIF?12颗至2009年，GPSIIF延期3年，费用由7.29亿$增加到?16亿$(增加了8.7亿$)?2010年-2014年，同时有24颗GPS卫星的概率小于?95%，甚至可能到80%3?GPS?IIIA?和IIF?项

2、目评估利益相关者的需求变更没有并行优化(not?optimally?synchronized)的主要原因是研发中的不同组织之间缺乏协同？(coordination)?q多组织参与一一组织的协同q复杂的排序一一任务进度的协同q功能的复杂性产品的协同复杂研发项目的特点多利益相关者；活动之间信息流的耦合性强；反馈与迭代；高不确定性；活动A活动B活动C活动A活动C活动B5?精益方式(LEAN)的提出1985年，美国麻省理工学院的Womack教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行对比分析，于1990年出版了《改造世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精益生产

3、，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。1996年，该书的作者出版了它的续篇《精益思想》(Leanthinking)6?精益方式我们所做的一切是关注在从顾客下订单到对最终产品付费的吋间.因此,我们分析如何缩短时间消除浪费?Taiichi?OhnO(大野耐一),Toyota?Production?System?designer(1950)丰田生产方式设计者Customerorder顾客下订单Productorserviceleadtime产品或服务的交货期k€Customerpayment顾客付费7?丰田生产系统(Toyota?Production?System,?

4、TPS)8?精益的产品开发项目管理丰田公司的效果：q2000年，丰田发布了14种新产品-比通用汽车要多。那一年丰田公司只有70?000人，而通用汽车是386?000人；q通常情况下，丰田一个开发项冃有300名工程师参加，项冃为期约2年，而克莱斯勒通常投入600名工程师，大约4年；q丰田公司研发成本在销倍额所占的比重最低。自91年，麻省理工学院(MIT)的“精益航空航天倡导”(LAI)?q美国空军q波音公司q洛克希德.马丁公司9?所有活动的分类？Value-added?Activities?增加价值的活动I即真正能够为客户创造价值的活动；Waste?(non-value?

5、added)?浪费I不为产品增加价值的工序或动作I浪费只能增加成木和时间第一种浪费：非增值但必须的活动，即在B前产品开发或者生产系统中，尚不能马上取消或者不可避免的活动；第二种浪费：非增值活动，它们是在操作上完全不必要、必须马上去掉的活动。？研发过程中不同活动的时间典型分布只有12%的时间在创造价值！？12?Example:?meeting产生过多的信息人员不必要的移动信息过度处理人的等待不当的沟通信息重新处理信息的囤积的信息13?1415复杂产品开发的三个视角16?流程中的两种迭代计划的迭代q由“get?it?right?the?first?time”所引起q我们知道

6、这些迭代会发生，但发生的次数未知q应该采取好的设计方法，工具和协调工作优化计划的迭代非计划的迭代q由差错或未知的问题所引发q我们通常不能预测哪个非计划的迭代会发生q应采取风险管理的方法使非计划的迭代最小化成熟的流程有更多计划的迭代和更少非计划的迭代21?组织架构的DSM?组织架构：组织单元（或人）及其之间的相关作用关系。？组织架构的DSM建模步骤：？1、把系统分解为团队（如不同零部件的设计部门乂？2、分析团队之间信息流的特征（详细程度、频率、方向、？时间等），并将其关系转化为数字來表示。？3、通过聚类重新构建DSM矩阵。？效果:重新进行整个设计团队的组织设计，改善了多个

7、产品开发?团队之间的信息沟通，使这些集成的团队信息融合最大化。案例：优化组织架构-聚类丰田和苹果为什么会成功？如何在组织上改进以降低返工？24?多领域｛Multi-Domain）的DSM?Components?People?Activities?Mapping?of?People?to?Components?Mapping?of?Activities?to?Components?Mapping?of?Components?to?People?Mapping?of?Activities?to?People?oooMapping?of?Com