立思辰“省钱模式”

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1、立思辰的“省钱模式”凭借着新兴的商业模式和独特的创新能力，立思辰从一个不知名的公司摇身变成了市场上的明星因为在创业板的上市效应，池燕明突然聚焦在镁光灯下，难免让原本低调的他感觉有些分身乏术。作为北京立思辰科技股份有限公司的董事长，池燕明除了要部署今后公司的发展外，还要应付蜂拥而至的各类媒体。这家以前并不为众人所熟知的公司，其前身早在21年前就已经开始孕育了，池燕明是当时的创始人之一。21年来，他所有生意都和复印机有关，而他自己归纳的“三段创业经历”则验证了立思辰从无到有、从“家企业”转身为“公众公司”的所有发展历程。清华里的复印社大学时代，就读于清华大学的池燕明是大家眼中一个成绩优秀的好学生，

2、但他对创业的热情远远胜于对学术的兴趣。1988年，他和几个同学买来复印机，在校园里开起了复印社，当时社里唯一的资产就是这台几个人凑钱买来的价值一千多元的二手复印机，主要业务是给老师和同学复印资料。“学习计算机的不怕电脑，同样的道理，学习精密仪器的对机器也不会有心理障碍，我在心理上就已经战胜这台机器了。”提起这段经历，池燕明说，从复印机开始，他赚到了人生的第一桶金。大学毕业后，他放弃了国家的统一分配，做起了办公设备零售商。这在当时，很让人不可思议。“我的同学有选择出国的，有的去了政府部门，国企外企，有的到高校，我的选择当时出乎所有人意料。”同样不能理解的还有他的家人——池燕明的父母都是高级知识分

3、子，在教育上一直对他很宽容，唯独对他毕业后选择创业的行为很不理解。最终，池燕明选择坚持下去。上个世纪90年代初，打印复印业务如雨后春笋般在中国兴起。1993年，池燕明抓住了别人都不太在意的机会，成为东芝的合作伙伴，此后多次获得东芝复印机全国销量冠军。1999年，他和同在清华的朋友商华忠一起创建了立思辰办公设备有限公司，也就是今天立思辰的前身。凭着苦心经营，公司终于成为东芝复印机最大的代理商。之后立思辰开始与更多品牌合作，生意越做越大，不过此时的池燕明却时常感到很苦恼。“我们并没有占据这个行业价值链的核心位置。”由于没有高附加值的服务，当时的立思辰利润率不足10%.而一次和美国雷立复印机合作的机

4、会，彻底改变了池燕明和立思辰。“当时雷立将其在大中国区经营、服务甚至定价权都全权放给了我们，我们要负责独立运营整套服务系统、产品推广和价格策略等市场运作。”这次合作，使立思辰累积了大量的服务经验和专业技能，“收获非同小可”，同时也给了池燕明新的想法。经过调研，他决定将立思辰从传统的设备销售模式转型为新型的文件管理外包服务模式。这次转型使立思辰的核心价值有了质的飞跃，从而最终确立了立思辰在文件管理外包服务市场中本土第一的地位。超前的商业模式2002年，池燕明提出了即使在今天看来依然很超前的商业模式——文件管理外包服务。“公司所谓的文件管理外包服务，就是指企业将所有的打印机、复印机、传真机等设备的

5、运营和管理全部外包给立思辰，由立思辰对这些设备进行必要的调整并全面接管设备的运营、耗材更换、维修保养等。”池燕明解释说，“而客户只需要按纸张数对立思辰进行付费，不需要为耗材、维修等单独付费。”在这种“全外包”的模式下，客户甚至不需要拥有设备，所有的老旧设备都可以直接让立思辰回收，对企业来说，所有的支出都集中在打印或复印一张纸的费用上，从而免去了管理固定资产的麻烦。池燕明举了个案例：之前，国航公司的复印打印设备型号繁多，只有资产管理部门的具体负责人才能知道具体有多少数量。而采购部门要花很大的精力来给这些设备采购耗材，找各个厂商提供服务，需要备几百种耗材，需要跟多个设备供应商接洽服务。这种情况造成

6、文件的其他费用难以统计，包括购买设备的费用、耗材、零件、维修服务、人工费用等对于国航来说都是需要仔细计算才能算清的一笔账。经过与立思辰的合作后，由立思辰收购国航400多台文件设备，通过优化将其减少为100台，现在国航总部大楼每张文件打印成本已经从最初的0.25元降低到0.21元左右，仅此一项每年就为国航省去200多万元。“现在每个月立思辰会给国航资产管理部负责人一份文件支出账单，通过立思辰安装的软件，国航可以看到每个部门每个人的文件支出，文件成本也不再是一笔糊涂账。”经过多年的积累，目前立思辰的客户包括国家工商总局、中石化、国航、广西移动、中海油、中信国合等大型国有企业，这也为这家新兴企业积累

7、了良好的品牌声誉。2004年至今，立思辰的文件管理外包业务年增长率超过100%.2008年金融危机中，立思辰的销售额更是达到了2.8亿人民币。“2009年预计仍将保持不低于30%的增长。”池燕明表示。立思辰的底气来自于它的专业经验，因为客户不是打印专家，往往不了解设备在使用过程中其实包含着巨大的降低成本空间，比如有些客户可能习惯使用一个部门或者一个办公室里配套的小型打印机，即使不算机器的折旧，一张