组织发展与继任计划方案

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1、01-人才梯队TOP项目高管继任者计划（Successionplanning)中层储备干部计划（Talentsreserveprogram）管理培训生（ManagementTraineeProgram）项目新员工（经理级以下）、其他员工部门内部以岗位技能类为主人力资源部以绩效提升为主导培训方式以在线学习为主第二梯队：小树职级范围：副经理经理高级主管等在线课程为主，部分内训课程第一梯队：大树职级范围：总监及部分经理层级为主高绩效+高潜力，内训岗位锻炼为主“种树育人”总监VP序列经理序列12

2、-职业发展序列CareerDevelopment职级band专员主管经理管理序列中级***高级***资深***业务序列3中级***高级***资深***业务序列2中级***高级***资深***业务序列4中级***高级***资深***业务序列1总监总裁职级10职级9职级8职级7职级6职级5职级4职级3职级2职级1……岗位序列晋升管理与薪酬配套差异化薪酬配套员工晋升管理任职资格与能力模型领导力测评专业力绩效专业技能认证评估培训证书23-领导力发展LeadershipDevelopment管理力自我管理

3、专业力实践经验专业技能人员管理业务管理板块通用技能在岗锻炼行动学习岗位专业技能实践经验专业力管理力专业技能自我管理人员管理业务管理编号角色板块通用能力板块通用课程1培训发展序列主管人力资源知识《人力资源概述》2法律知识《劳动法基础》编号角色岗位专业能力岗位专业课程1培训发展序列主管组织行为《课程开发技巧》2学习项目设计领导力发展模型3TOP项目工作计划4关键工作推进计划确认关键职位清单1继任计划涵盖的关键职位清单设计关键职位的能力评估模型2关键职位的能力评估模型管理能力专业能力职业价值观评估现任

4、者和差距分析3通过测评分析关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距通过360°评估及参考过去两年绩效评估明确关键职位的继任侯选人4关键职位的继任者具体的职位名单具体的人员名单制定继任侯选人的发展计划5关键职位的继任者的发展计划发展计划类型发展计划希望达到的目标追踪关键职位的继任侯选人6围绕干部“入、离、转、调”全程追踪1-TOP项目-整体推进计划52-TOP项目-人员分类过去两年的平均绩效Lower10%Middle70%Top20%一年内很好胜任的岗位可发展潜力能力未来两年可晋升一级未来三

5、年可晋升二级最佳者中坚力量中坚力量表现尚可失败者表现尚可绩效不佳者通过测评和过去两年绩效参考，与业务部门确认，形成TOP分类的人才库：对最佳者（A），考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划；对中坚力量者（B），给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平；对表现尚可者(C)，保留原位，适当考虑其下一步发展机会，并帮助其提高能力或业绩水平。对绩效不佳者（D）和失败者（E），给予警告，在重点提供业绩和能力辅导的同时，也加快对该岗位的继任计划。63-TOP项目-绘制继任计划图总监刘**A

6、/2李**A/1王**B/2备选岗位：**经理**经理王*B/2王*A/1张*A/2备选岗位：**主管**经理高**B/3王*A/1徐**B/2备选岗位：**主管***经理姚*C/2王*A/1陈*B/1备选岗位：**主管*当年绩效表现1-绩效表现突出2-绩效表现优秀3-绩效表现一般4-绩效表现较差通过绘制关键职位的继任计划图，并实时更新，使组织内的高层对关键职位的继任计划更清晰，围绕计划做好发展准备。74-TOP项目-候选人追踪图人才发展信息表培训经历周期培训项目名称培训方式培训内容考核形式培训

7、考核成绩培训表现梯队培养经历开始日期结束日期梯队名称整体完成情况具体包含项目名称目前所处阶段任职经历周期部门职务行政级别任职岗位任职时长工作职责综合评议评议时间评议类型评议内容薪资情况开始日期结束日期工资类型工资区域组级别年度薪资总额奖惩情况奖惩周期奖惩类别具体类型奖惩方式奖惩原因奖惩结果类型奖惩具体结果工作绩效能力评估资格组资格条目资格等级岗位标准资格组岗位标准资格岗位资格等级差异业绩等级能力等级不能被接受需要改进达到要求良好非常突出未达到要求达到要求超出要求12453继任候选人的业绩／能力发

8、展轨迹继任候选人明确后，建立相应的人才发展信息档案，同时跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹。85-TOP项目-能力发展计划岗位锻炼公司内训跨职能轮岗/调岗行动学习挂职（代理某高级职位）导师制度360°度反馈参加MBA课程/公开课程对最佳者（A），加速培养，为更重要职能作准备。可以在目前或短期内接任重要职务或扩大权责，以加速成长；对中坚力量者（B），持续加强领导能力，为重要职能作中期准备。绩效良好。应加强对领导能力的养成，引入行动学习，给予能发展领导力的横向任务。向A推进。对表现尚可者(C)，持续加