孙振耀谈惠普与中国市场

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1、孙振耀谈惠普和中国市场惠普是全球第二大IT公司，众所周知，惠普也是最早进入中国的高科技企业。在惠普有超过20年服务经验的孙振耀1991年加盟中国惠普，2000年起担任中国区总裁。他管理的中国惠普每年销售收入的增长都超过两位数，并连续三年跻身财富（中文版）最受赞赏的外商投资企业之列。财富（中文版）记者黄翔约请孙振耀向读者讲述惠普的中国之旅。问：惠普是第一家进入中国的高科技公司，能否介绍当时的背景？答：惠普在70年代末就能与中国开始合作，的确是赶上了一个历史性的机遇。当时的惠普，每一项大的投资都要求按照一个有十步步骤的慎重计划进行，但在是否进入中国的问题上，我们跨越了程序，毫不迟疑地

2、来到中国。事实证明，我们的直觉是正确的。问：当时的惠普得到了很多优惠的政策。惠普是如何看待中国市场的？答：我们当时的合作伙伴是中国电子进出口公司。合资公司一开始就享受了可以从事研发、生产制造和销售服务的优惠待遇。发展到现在，已成为一个平衡的、全功能的架构。惠普一直认为，面对中国这么有吸引力的市场，必须有持续的、全方位的投入，才能得到好的回报，不能仅仅把中国看成或是制造，或是销售或是研究等单一的业务机会。目前，惠普的投入已超过5亿美元，年营业额近20亿美元，员工近3,000人，过去5年在中国的采购金额超过100亿美元，销售和贸易也保持了平衡。问：能否具体谈谈惠普对中国新的投入计划？

3、答：我们对中国的五年投资计划是总裁卡莉亲自领导的，已在2004年开始实施。惠普将扩大服务客户的面。比如将以往的一级城市的服务覆盖扩展到二三级城市，我们在这方面过去的投入较少，主要依靠合作伙伴，我们的计划是使二三百个中国城市的消费者能直接享受到惠普的服务。投资计划的另一重点是为中国设计、制造本地市场需要的产品。我们在上海设有中国产品设计中心。对惠普这样的全球性公司来说，迈出这一步意味著很大的承诺。一般来说，跨国公司都要从全球性利益的角度考虑一个产品，比如所占的规模。但对中国这样大的市场，必须区别对待。所以我们的计划包括了在成立中国产品设计开发研究中心。此外，人才的培训也是重点。惠普

4、在中国之所以成功，对本地人才的培养是重要的因素。我们在1986年时，外籍员工的比例就只有4%。未来几年，在这方面的投入不会减少。问：中国加入WTO已经两年了，你如何看待这段时间环境发生的变化？答：我认为WTO的影响已经超出了关税等政策的改变或是新业务开放等具体层面，它对政府、企业、员工和老百姓产生的冲击都在显现。我印象最深的是政府部门服务职能和水平的提升。我举个例子。惠普原计划在2002年5月8日北京时间12点在全球同时宣布合并成功，但此时中国大陆正在放五一长假，中国惠普非常担心美国总部送来的相关资料和物品不能及时过上海的海关，从而影响到消息的公布，但最后是如期到达。当我有一次向

5、上海市领导提及此事时，对方说，“世界其他地方并没有放假，我们的海关24小时都有人服务。”还有就是政策透明度的提高。我们总裁卡莉来中国的时候，中国领导人明确表示，如果惠普在政策方面遇到什么不清楚的地方，应以公开的国家政策为依据，地方和行业的做法都应服从国家的法律法规。问：具体到惠普公司，加入WTO有哪些影响？答：中国加入WTO，对我们影响很大，当然从有些方面说，是加大了原有的影响。包括政府、企业等机构都开始用市场手段来评测业绩，从粗放管理转为精细，所以对IT本身的要求发生了根本的变化。早期的信息化主要是国家的计划，比如863工程，基本上是课题研究和论证的模式。而目前IT的目的是为了

6、企业的需要，是为了竞争能力的提升。所以过去做生意，关系或信任程度的比重大，对产品的性能、性能价格比、解决方案的适用性等可能是第二位的。而目前这个顺序倒过来了，产品是不是合适更重要，其次才是考虑这家公司是不是可以信赖的伙伴。所以我们对销售和服务人员的要求也不同了，要求他们更重视对产品和技术知识的了解，而早期的重点是人际关系的处理。现在，当我面对客户的高层、销售人员面对客户的技术人员时，我们交谈的内容也发生了变化，谈话会涉及大量有关管理和应用的关系这类话题。这对我们公司训练人才也是一个挑战。问：惠普已经在中国积累了近20年的经验，中国的市场现在与惠普进入之初究竟有哪些不同？答：中国是

7、潜力最大的市场，所有的大公司在中国的投入都很大，所以中国也越来越成为竞争最激烈的地方。只有在中国，你才会一夜之间发现你的竞争对手突然增加了400名销售人员。以惠普所在的行业来说，中国的客户是最“动态的”。中国IT应用的历史不长，客户没有包袱，今天用这个机器，明天可以用另外一个。只要公司稍微有些不周之处，客户就会换一家公司购买。国内的手机市场就是一个很好的例子。不像成熟市场，IT客户的历史较长，形成了自己的习惯，易于把握。所以如何面对中国消费者不断的变化，的确是一个大课题。其次，中