民企人力资本薪酬策略方案和实施

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1、民企人力资本薪酬策略方案和实施21世纪，随着我国经济社会的信息化、科技化、知识化进程快速发展，人力资本已被越来越多的企业关注，人力资本也决定着企业获取竞争优势和能否快速发展壮大，人力资本的薪酬策略也逐渐成为企业薪酬管理运作的核心内容。薪酬作为人力资本争夺的重要影响因素，已在国内外绝大多数企业中成为不争的事实。根据我国城镇不同性质企业人力资本薪酬平均水平由低到高排序分别为民营企业、港澳台商企业、国有企业和外资企业，这表明民营企业在争夺人力资本方面处于劣势。于是，如何提升民营企业薪酬竞争力，提高企业员工工作效率、增强满意度、实现企业经营

2、战略，已成为民营企业亟待解决的一项重要课题。基于此，本文从薪酬水平政策、薪酬结构以及薪酬组合三方面着手，较为全面和深入地分析不同类型人力资本的薪酬策略运用，旨在增强民营企业薪酬的外部竞争性、内部公平性以及绩效激励作用，进而提升民营企业人力资本薪酬竞争力。一、文献综述由于我国民营企业起步较晚，多数为家族式企业，缺乏现代企业制度的根植，薪酬问题一直是困扰民营企业的问题。比如薪酬管理缺乏薪酬战略规划，很多民营企业没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发设计薪酬管理战略，往往企业花费不少薪酬成本却没有实现企业战略目标。企业不同类型员工的薪

3、酬组合比例失调，容易导致员工基本薪酬比例过高，可变薪酬过低，使员工缺乏薪酬激励作用。[2]民营企业薪酬缺乏外部竞争性，不仅难以吸引外部优秀人才，而且促使企业关键人才流失率不断提高。李亚慧和马晓波(2010)通过民营企业员工的薪酬调查分析发现，50%以上的员工认为公司薪酬水平缺乏人才吸引力，26.1%的员工认为员工辞职与薪酬有直接关系，41.3%的员工认为员工辞职与薪酬有一定的关系。民营企业薪酬内部一致性较差，50%以上的员工对自己的薪酬水平不满意，56.2%的员工认为自己的薪酬水平低于其他部门相似资历的员工。民营企业薪酬设计缺乏激励

4、作用，34%的员工认为薪酬与岗位的重要性不相称，52%以上的员工认为薪酬水平没有体现个人的价值，63%以上的员工认为薪酬对于员工的激励程度不够强。[3]多数民营企业缺乏对职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系的合理化、规范化和科学化的建立，导致企业员工的价值与贡献不能用薪酬体现出来。[4]针对民营企业现存问题，许多学者从企业薪酬管理整体角度提出了相应对策。比如建立科学的薪酬结构、建立员工参与薪酬制度[5]、提高企业家的自身素质与树立现代薪酬管理理念、逐步弱化家族式管理并建立现代企业制度[6]，建立科学高效的企业高层管理人员的薪酬制

5、度[7][8]。民营企业薪酬策略实质是优化企业内部资源，制定具有竞争力的薪酬水平政策、设计合理的薪酬结构以及薪酬组合，提高薪酬的外部竞争性与内部公平性，增强员工的工作满意度和归属感，从而提升他们的工作积极性和工作绩效。[9]二、企业人力资本分类与薪酬概念界定(一)企业人力资本分类本文按照人力资本的能力和企业角色分类，现将人力资本类型划分为四种:一般型人力资本、技能型人力资本、管理型人力资本和企业家型人力资本。[10]一般型人力资本是指具有初级的学习能力、计算能力、分析能力和适应能力等最基本与最简单的生产能力的人力资本，其能力水平只能

6、达到社会生产与服务的基础水平，主要从事以体力劳动为主的工作，对应的角色为普通生产人员和服务人员等。技能型人力资本能够从事特殊技术要求的工作，是技术创新的主要承担者。在现有资源约束条件下，其能够通过技能或科学技术完成新产品的开发与研制，特殊产品的加工、生产和服务，其能力水平远远超出一般型人力资本，对应的角色为技术人员和工程师等。管理型人力资本掌握管理知识和组织管理与协调能力，是现代管理实施与创新的人才。在既定资源约束条件下，其能够实现现有的各种资源优化配置，为企业带来更大附加值的经济效益，对应的角色为各级各类的管理人员。企业家型人力资

7、本是指具有资源配置能力、决策能力、预见能力的人力资本，是企业的灵魂和经济发展的动力源，典型代表为企业家。(二)薪酬概念界定每一个人对薪酬(pensation)的理解是不同的，这种差异性主要源于个人观察问题的角度不同，因此我们可以从社会、企业、个人三个层面的视角对薪酬进行理解。对于社会而言，薪酬是全体员工的可支配收入，薪酬水平将决定社会整体的消费水平;对于企业而言，薪酬意味着成本，以最低的成本获取最大的利润是判断企业薪酬体系设计好坏的主要指标;对于员工来讲，薪酬是他们出卖劳动的所得，是交换的结果。[11]刘昕(2011)将薪酬概念的界

8、定划分为三类:(1)宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬(员工认为在工作中获得所有各种他认为有价值的东西)。(2)中等口径的界定，即员工从雇主那里获得的经济收入以及有形服务和福利。(3)窄口径的界定，即薪酬仅包括货币性的薪酬，不包括福利。