翰威特咨询公司简介PPT下载.ppt

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1、翰威特咨询公司简介退休与财务管理薪酬评估公司重组与变革人员价值管理员工沟通电子化人力资源人力资源与福利管理外包全面解决方案我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与外包管理服务的各个方面战略实施流程变！国内零售业发展趋势竞争加剧纵向扩展的持续兼并、剥离、联盟结构性调整新业态迅速发展价格竞争、利润下降服务竞争品牌的建立中国化与国际化整体素质提高人力资源所面临的挑战人才供应市场两极分化缺乏高素质的综合性人才缺乏高素质的多种文化的人才缺乏应变能力的人才公司人力资源体系不够完善WTO：政府保护取消自身迅猛发展市场竞争加剧我们对贵公司现状的理解(续)如何保证公司的战略思想能够在跨地区实施中得以正确有

2、效的贯彻落实？如何提高管理人员的管理能力，建立公司的长久竞争力？如何选择、判断、管理和激励中上层管理人员，以及全员考评和激励等？如何使员工清楚企业与上级对自己的期望，提高作效率？人力资源管理实践同经营战略相统一经营目标企业关键能力人员要求人力资源策略:优先战略和行动员工需求人力资源管理方案财务、营运及其他目标对企业优势的要求企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能留住员工、激发员工积极性的关键因素绩效管理学习发展组织结构人员配置薪酬制度客户满意企业文化合适的员工合适的时间合适的地点合适的薪酬合适的行为如何找到突破点？员工的敬业程度很大程度上取决于管理的有效性敬业的员工对经营结果

3、的实现起到积极的作用领导管理的有效性与经营业绩存在密切关系有效的领导力敬业的员工卓越的经营业绩研究显示...在中国，吸引、提高和发展“知识员工”成为了首要任务管理者的质量是保持公司经营业绩持续发展的重要因素管理者和领导者在中国市场上均缺乏我们的观点敬业的领导管理队伍可以使员工更敬业，实现较好的经营业绩管理者的有效性不仅仅靠激励和奖励--需要做的还有很多能力+敬业=企业竞争优势现在的经营结果绩效期望有效的领导管理能力报偿和敬业期望的经营结果创造价值将理论于实际相结合：整体的解决方案我们的建议方案：概览第一阶段：明确公司远景/战略目标备选方案：1、管理人员薪酬管理2、全员

4、培训系统第三阶段：绩效管理第二阶段：领导力开发领导力素质模型设计领导力素质评估绩效评估系统绩效管理系统第四阶段：实施与沟通辅助工作个性化的领导力发展规划第一阶段：确认公司远景和战略目标经营目标企业关键能力人员要求人力资源战略:优先战略和行动员工需求人力资源管理财务、营运及其他目标对企业优势的要求企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能留住员工、激发员工积极性的关键因素绩效管理学习发展组织结构人员配置薪酬制度客户满意企业文化合适的员工合适的时间合适的地点合适的薪酬合适的行为第一阶段：确认公司远景/战略目标经营战略领导力战略的起点领导力战略的深入华联的战略来源领导储备来自哪里？评估领导

5、层都必须完成什么样的目标？发展什么样的技能和胜任能力对我们的成功至关重要？激励在新的挑战下，什么样的人是我们的奖励对象？这样的人在我们公司内有吗？他们都是谁？我们在哪些能力方面还不足？我们在内部培养还是在从外面找？这样的发展机会对那些人最理想？如何衡量我们的发展成果，如何评估发展需求？第一阶段：确认公司远景和战略目标(续)领导力的战略必须根据经营战略的需求来制定第一阶段：确认公司远景/战略目标高层访谈中层和员工专题会书面信息收集与分析高层研讨会主要步骤第一阶段：确认公司远景和战略目标(续)目的充分了解北京华联目前的企业经营状况和目标，确认公司层面的关键绩效领域及对成功的管理者的素质要求主要

6、方法案头研究高层访谈指导访谈和专题研讨会成果一份书面报告：将根据华联的经营目标、发展战略，以及领导力开发过程中的障碍为基础，总结对核心领导力素质的要求以及公司层面的业绩衡量标准第一阶段：确认公司远景/战略目标第二阶段：领导力开发第二阶段：领导力开发A：领导力素质模型开发B：领导力素质评估我们的建议方案第二阶段：领导力开发第一阶段：明确公司远景/战略目标备选方案：1、管理人员薪酬管理2、全员培训系统第三阶段：绩效管理第二阶段：领导力开发领导力素质模型设计领导力素质评估绩效评估系统绩效管理系统第四阶段：实施与沟通辅助工作个性化的领导力发展规划什么是素质模型？素质是用行为方式描述出来的员工

7、需要具备的知识，技巧和工作能力的。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业绩效极其重要的。多块拼图组成成功的共同语言。第二阶段：领导力开发个人因素：态度与思维方式技能与知识经营结果能有什么产出？业绩工作内容/责任：职位说明书业绩目标WHAT?HOW?为什么需要素质模型？第二阶段：领导力开发领导力素质模型的应用素质模型在发展领导力方面的用途：第二阶段：领导力开发招聘沟通培训/发展选拔、提升职