优衣库超级店长制大揭秘

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1、优衣库超级店长制大揭秘！未来7年如何培养4000名店长？　　优衣库不但在日本国内独领风骚，而且已经发展成为一个全球化的企业。截至2013年底，优衣库已开店1299家，年销售额1.14万亿日元。柳井正计划在2020年实现5万亿日元的年销售额，这要求优衣库在未来7年内培养出至少4000名店长，每位现任店长培养出3-4位与自己水平相当的新人。　　“超级明星店长制”，使这个看似“冒进”的目标，有了清晰的行动方案和时间表。柳井正的“店长论”　　连锁只是零售业的的一个形式，每个店铺都是分散经营，适合于某些部门得机制未必适合于整体。随着

2、企业的扩张，管理问题会变的越来越突出。可是，连锁店追求的就是标准化，所以门店经理的权力往往比较有限，怎样更好地发挥门店经理的作用就成为一个必须考虑的问题。　　柳井正没有把优衣库的“店长”简单地定位于“门店经理”，他认为，店长应该是知识型的劳动者，够独立思考并采取行动，眼界开阔，看上去是在全世界工作，或者喜欢挑战自己的极限。追求安定的人是不能胜任店长职位的。零售业附加值得以实现的场所就在店铺，而店铺的负责人就是店长，所以店长必须意识到自己是一个知识型的劳动者。　　其实，在零售业相对传统的时代，店长本来就是商人，就是依靠自己的

3、独立判断采取行动的商人。可是随着连锁业的发展，很多企业却要求店长像公司职员一样完全按照本部的指示行动。这不能不说是连锁业管理上值得思考的问题。以店铺为核心的运营模式　　1999年，优衣库开始实行“超级明星店长制”：总部不再单方面发号施令，而是与店铺形成对等关系；在经营上，店铺是主角，总部是处于支持地位的配角。在组织架构上，将日本划分为14个大区，每个大区设一个区域经理，大区之下的每个地区设区域主管，负责这个地区的几个门店，形成对门店的全力支持。在优衣库已形成共识：店长是最高职位，最有话语权，因为只有门店是赚钱的，其他部门，

4、就算是总部，也只是花钱。　　首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试，共选拔出16位，他们被赋予以下权力：可以根据门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量；可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。　　“超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩，标准从零到1000万日元（一般店长的年收入只有300~600万日元）。柳井正要求他们：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他均由自己裁决，像一个“独立而自尊的生意人”。　　一路从店长当上优衣库台湾CEO的高坂武史，这样解读“超级明星店长”的职责：当我升上店长，就感觉“这家店

5、是我的”，无论发生任何事，我就是最后一道关卡。成为“超级明星店长”　　优衣库的店长有三个级别：一般店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可以半年取得一般店长资格。　　员工入职后要接受大量培训，包括新手强化训练、在岗培训、集中培训；集中培训会在半年内举行三次，每次一周，第一次学习优衣库理念和价值观，第二次学习培养新人和营销，第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试，通过考试就获得了店长资格。在2009年入职的167名新员工中，有19人半年后成为店长。　　店长的升级主要取决于三项考核结果：销售额

6、、利润贡献、人员培养。值得一提的是优衣库对“人员培养”指标的考评方式：区域主管会定期对新员工进行“代行店长职权”测试，通过测试的人数是一项重要指标。区域主管是店长的考核者，但同时也要接受明星店长培养人数的考核。　　要成为“超级明星店长”，还有一项重要的考评指标：“带动其它门店”的能力。如果只是管理好自己的门店，利润贡献是有限的，“超级明星店长”必须能够带动其它门店，让效能成倍增长。正因如此，很多“超级明星店长”是优衣库的开路先锋，承担着在新市场开店并培养店长的职责。这样的店长已经是合格的经营者，对于这样“独立而自尊的生意人

7、”，1000万日元的年薪并不算多。总部如何支持门店？　　柳井正认为，总部是培养经营者和专家的地方。从经营者的角度，总部需要准确迅速地为门店提供适销货品；从专家的角度，总部应该提供资讯与指导，帮助店长提升经营能力。　　优衣库所处的“快时尚”行业，其核心竞争力是对潮流的快速响应。当店长观察到本地顾客对某款服装的需求旺盛，总部必须尽快提供相应货品，同时，为了降低库存风险，总部需要准确预测、实时监控各类货品的产销情况。优衣库对IT系统投入巨资，用于分析和监控生产、销售和需求之间的信息；同时，优衣库将生产分包给市场就近的供应商，以提

8、高对市场的反应速度。尽管“超级明星店长”有自主订货的权力，事实上，大部分店长在订货时仍会与上级充分沟通，这种沟通不是请示，而是寻求专业支持。这体现了总部的“专家”职能：优衣库的总部是一个智囊团队，他们每月要接听3000个顾客打来的电话，邀请300位顾客到总部洽谈，深入分析顾客的消费行为，为店长提供详实的