麦肯锡-网上零售有效模式

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1、网上零售的有效模式成功的企业应该考察所有可能的销售渠道，然后根据自身能力量身定制销售方案。2005年7月•ChristopherGrosso、JohnMcPhersonandChristianaShi网上零售经历了二十世纪九十年代的光辉岁月，到今天已有了长足的发展。1998年，网上零售收入仅为80亿美元，而到2004年，网上零售为美国的零售商们创造了900亿美元的收入。为了研究现今成功零售商们所用的网上零售策略如何促成了这一发展，麦肯锡公司对北美100家大型直销零售商进行了分析1。我们发现那些有实体门店的直销零售商们占据了2003年52%的网上零售市场，而那些无实体门店的

2、直销零售商们仅占有该年网上零售市场的31%2。对于这两种零售商，两种主要的销售战略看来最为成功。我们一共发现了四种销售模式（图），它们对所有零售商都有所启发。无实体门店的零售商可以通过成为“高效型商家”或“特定领域龙头商家”而取得卓越业绩。对于销售CD、书籍或者电脑等利润相对较低产品的零售商来说，第一种方式是最佳选择，因为互联网为这些需要薄利多销的公司提供了一个全球性市场。高效型商家，典型的如亚马逊和戴尔，在品牌营销、网站创新、高效组织货源及订单履行方面进行了大量投入。这些投入形成了巨额固定成本，经常高达数亿美元。所以，这类高效型商家必须每年创造至少7.5亿美元的收入才能

3、盈利。但是，这些零售商一旦成功，就能够创造出强大的现金流。例如，亚马逊公司2004年在营销和技术创新上投资超过4亿美元，同时也创造了4.77亿美元的净额现金流。最高效的商家会通过向顾客提供优惠，来吸引回头客（例如，亚马逊的会员年费为79美元，包含无限制的两日送货服务）。在前100家直销零售商中，只有7家是高效型商家，但它们占了网上销售收入总额的四分之一。特定领域龙头商家，典型的如L.L.Bean公司3和Ross-Simons公司，主要通过商品目录和互联网来销售高价位、高利润的产品（比如服饰或者珠宝）。特定领域龙头商家通过向顾客提供高品质的商品和卓越的服务，建立了忠实的客户

4、群。赢得并留住顾客的能力至关重要，因为大部分特定领域龙头商家的规模太小，无力投入大量资金进行品牌营销，所以必须依靠有的放矢的网络宣传或者直邮来展开营销攻势。在特定领域龙头商家中，最富有创新能力的商家会协调各个销售渠道，例如，使顾客能很容易地在网上定购商品目录中的商品，或者通过在公司网站上展示大量可选产品，克服印刷目录的篇幅局限。我们所研究的28家特定领域龙头商家创造了150亿美元的收入，其中17%来自网上销售，共占网上销售收入总额的6%。有实体门店的零售商可以通过成为“客流量驱动型商家”或“三管齐下型商家”而取得卓著业绩，具体视其规模和利润率而定。采取薄利多销战略而取得成

5、功的零售商常常是客流量驱动型商家。这些公司运用互联网吸引顾客去它们的实体店，同时还通过互联网为购物者提供更多的商品选择和更大的便利。客流量驱动型商家，典型的如Target、家得宝(HomeDepot)和沃尔玛等。他们会利用礼品卡、富媒体广告、网上广告和电子邮件通知等一系列手段来吸引顾客。由于这些商家常常销售多种价位的薄利产品，所以了解不同销售渠道的盈利机制以及配送成本对利润的影响至关重要。例如，客流量驱动型商家在网上促销那些高利润产品（如床上用品和服装），同时展示其他大量的商品，以此反映实体店商品的丰富选择。尽管客流量驱动型商家的大部分收入来自实体店，但对这些平均年收入近

6、350亿美元的零售巨头来说，网上销售的收益依然十分惊人，占到了全球网上销售收入的35%。“三管齐下型”零售商，典型的如J.C.Penney和Williams-Sonoma，则利用实体店、商品目录和互联网三重渠道来实现最大的顾客消费额。这些商家努力让不同销售渠道实现充分互补，由此来销售相对高利润的商品（例如家居用品或服装）。商品目录会吸引新顾客、推动回头客，并调整产品线；互联网提供了便利、产品信息，以及快速更新的产品价格或促销信息；而实体店则允许顾客在买之前亲自去体验或者试用商品。三管齐下型商家面临的挑战是要了解顾客怎样使用各个渠道购买产品，从而使产品更符合特定渠道的赢利机

7、制，并且在各个渠道中为消费者提供统一的消费体验。三管齐下型零售商2003年的销售额达到了近60亿美元，约占全球网上零售总收入的17%。正如这些模式所显示的那样，商家如果分析了不同销售渠道，并且做出了明智而具战略眼光的选择，就会获得不同凡响的成效。如今成就卓著的网上零售商们都非常清楚线上线下战略互补、市场协调运作，以及平衡投资的重要性。如果缺乏一个整合的战略，以实体店销售为主的零售商要想通过互联网或商品目录来扩大销售量，就会冒一定的风险：销售量可能会转移到这些直销渠道上，并且由于配送成本和管理费用的增加，导致盈利减少。要取得成功