戴尔, 维新之路

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1、戴尔，维新之路刘亮发布时间:2010-03-18   由单一的直销模式，转而进入传统零售渠道，这一变革几乎颠覆了此前人们对于戴尔公司的认识。截止2009年第4季度，戴尔中国的消费业务已经连续9个季度保持增长，事实有力地证明了戴尔变革的正确性。   杨超从靠近窗子的一个工位中站身起来，友好地冲记者打招呼。在戴尔中国位于北京丰联广场5层的办公室里，有很多这样十字形的隔断，将空间隔开，员工们习惯于以十字为中心，相对而坐，忙碌不停。   即便是戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超也坐在这样一个普通工位里，没有相对独立的办公室。“在戴尔

2、公司，大家都一样。”杨超解释说，“这就是戴尔公司的文化，倡导管理者与员工多沟通，鼓励大家多交流。”   杨超也经常跨出自己的工位与同事交流，他还经常去三、四级城市的戴尔零售渠道，与经销商、顾客展开面对面的交流。   2010年1月上旬，杨超曾经带着相关工作人员，冒着冬日的严寒，驱车近200公里，赴天津蓟县，一家接一家地去当地的零售店考察，目的是“看看市场有什么新变化，消费者有什么新的需求，听听一线销售人员的心声。”   有人曾经问迈克尔·戴尔，您一直倡导直销模式，为什么现在又开始进入传统的零售渠道？戴尔回答：直销是我们成功的原因之一

3、，但直销并不能成为我们的宗教，更不能限制我们的发展，我们需要最好的服务消费者的模式。   每次想起戴尔先生的这句话，杨超都有颇多感触，正是在戴尔公司这种宽松、创新的氛围中，面向市场的快速变革才成为可能。而杨超本人则领导和推动了戴尔中国向消费业务转型，并且为戴尔铺设出日渐完善的渠道网络。   由单一的直销模式，转而进入传统零售渠道，这一变革，几乎颠覆了此前人们对于戴尔公司的认识。不过，相关措施也迅速提升了戴尔中国的销售业绩，截止2009年第4季度，戴尔中国的消费业务已经连续9个季度保持增长，事实有力地证明了戴尔变革的正确性。   引入

4、传统渠道   2007年，全球PC皇冠旁落惠普之后，戴尔公司经历了剧烈的动荡。当年1月，公司首席执行官凯文·罗林斯在董事会的压力下被迫辞职，创始人迈克尔·戴尔宣布重新执掌帅印。   重新出山的戴尔先生认识到戴尔已经到了必须变革的关键时刻，他决定彻底整顿戴尔公司。   “我们决定改变公司，经过与员工、客户进行深入的讨论，并研究了大趋势，我们决定优先发展5个领域，即消费电子业务、新兴市场、笔记本市场、企业级产品和企业服务。”迈克尔·戴尔曾经在给员工的一封邮件中，这样阐述公司的变革方向。   新兴市场的成败事关PC企业未来的生死存亡，而中

5、国又是新兴市场国家的领头羊，因此在中国的变革，将对戴尔的全球变革产生决定性的影响。2007年10月，杨超加入戴尔，当时戴尔中国刚刚组建消费业务部门，正处于变革的起步阶段。   “我进入戴尔有一定的偶然性，当时我刚刚离开摩托罗拉，想休整一段时间，考虑下一步该如何发展，这时候有人来找我，告诉我戴尔中国要发展消费业务，需要聘用一位高管。”   杨超的第一反应是对这项工作非常感兴趣，他分析、排列出戴尔的优势：其一，戴尔作为全球领先的IT企业，拥有很好的品牌，有市场号召力，也就是对消费者有拉力；其二，戴尔的直销模式堪称经典，在很多营销人心目中

6、都有很大的分量。而且杨超也意识到，下一个5年笔记本电脑等IT消费类电子产品，可能会像之前的手机一样，市场高速发展，走入千家万户。   杨超决定抓住这次机会。   进入戴尔之后，杨超将自己此前做产品营销和渠道推广的经验，与戴尔中国的实际情况相结合，首先从渠道变革下手，打破原先单纯的直销模式，与国美、苏宁的家电零售大卖场开展直供业务。这使得戴尔成为在中国较早开展直供业务的IT企业。   在美国，家电产品大部分在类似于国美、苏宁这样的家电大卖场里销售，因此戴尔在美国要想打破直销模式的束缚，只要直接进入相关的家电卖场即可。中国的情况与美国有

7、很大差异，国美、苏宁等大卖场只占中国IT产品销量的一小部分。   按照全球著名的市场研究公司IDC的分类，中国有一级到六级城市共2388个。在这些城市有数千家IT产品零售商、零售店，要想尝试将传统渠道引入戴尔产品的销售，只有进入这些地方，才算占领了主阵地。   “但以当时戴尔中国消费业务销售团队的实力，直接去铺货是不现实的。”杨超想到这一点，于是去找国内首屈一指的IT综合服务提供商神州数码的高管，商谈与其开展相关的业务合作。结果双方一拍即合，2008年4月双方签署协议，随即开始铺货。自此戴尔的笔记本电脑等产品借助神州数码，全面进入传

8、统渠道销售。   随后戴尔迎来了在中国开零售店的高峰。据杨超回忆，“当时几乎在是与时间赛跑，招聘销售人员与开店同时进行，最多的时候一天要开10多家店。”在合作中，戴尔零售店的具体建设工作，包括选址、装修、货品摆放等由戴尔中国负责，神州