企业大战略困局

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1、企业大战略的困局英国《金融时报》斯蒂芬•斯特恩(StefanStern)报道战略卷土重来了吗？近来，首席执行官们进行大战略规划的做法不再流行。对冲基金与机构没有耐心，在它们的要求下，成长与盈利能力成了市场当前最优先考虑的问题。当“执行”成为市场唯一看重的东西时，谁还有时间去考虑战略？上周，沃达丰(Vodafone)首席执行官阿伦•萨林(ArunSarin)受到了批评，被认为没能为这家挣扎求生的移动电话运营商拿出一份有说服力的计划，尽管2003年他得到任命时，还被誉为是一个出色的战略思想家。在这个日新月异的时代，股东们对似乎处于困境的企业失去了耐心。有时

2、候，一些公司由于缺少替代选择方案，所以没能足够快地适应变化。对于许多管理者来说，“跳出框框，另辟蹊径”是他们力所不及的，因为他们如此稳固地呆在自己部门的框框里，无法也不敢看这个框框以外的空间。这是约瑟夫•鲍尔(JosephBower)给出的见解之一。他是唐纳德•科克•戴维(DonaldKirkDavid)讲座教授，同时担任哈佛商学院总经理课程(GeneralManagerProgramme)教授。鲍尔教授从事企业战略的研究与写作已有40年。去年，他与同事克拉克•吉尔伯特(ClarkGilbert)合作出版了《从资源配置到战略》(

3、FromResourceAllocationtoStrategy)，这是企业战略领域的学术文集。(该文集中还包括克莱顿•克里斯坦森(ClaytonChristensen)以及伦敦商学院(LondonBusinessSchool)的唐纳德•索尔(DonaldSull)的著作。克里斯坦森起初是鲍尔教授的学生，后来成了他的同事。)定势思维的陷阱“置身组织内部思考问题会形成定势，”鲍尔教授说，“我们大多数人，当你要我们做某事时，我们按照知道的法子去做。想想音乐家，他们演奏什么呢？他们会用自己掌握的乐器，演奏自己会的曲目。他们与管理者没什么不同。经理人根据他们所

4、知道的做法，以及他们的演出曲目，给你列出选择。”组织可能会无意中抑制管理者提供替代行动路线的能力。“我们也许会有不会演奏的曲目，因为我们那样做不会有报酬——企业用某种方法来衡量我们，所以我们就这么做，”鲍尔教授补充说。“我们设计框框，以便使人们正好能呆在里面。整个思路就是这样。如果你在考虑一个问题，需要一套不同的技能，你可能会用不同的人，或到组织内的其它部门去找。”寻找企业战略多年来，鲍尔教授一直在完善他所谓的“资源分配过程”分析，但有关企业战略如何发展的部分核心论断始终没变。组织很难改变，因为过程一旦确立，就变得持久稳固。无论总部想要看到什么样的结果，具体负责的经理人每天都

5、在根据眼前发生的事情做出决策。战略常常是逐渐浮现的，而且只有在回顾时才能看清楚。鲍尔教授认为，企业领导人面对的最紧迫挑战之一，是让这个自下而上的战略发展过程能够显露出来。“在通用电气(GeneralElectric)，杰夫•伊梅尔特(JeffImmelt)眼下试图让企业始终保持成长和活力，”他说，“你如何让这个巨大的组织跟你走？他会设法把这个信息传递到整个组织。但他无法决定所有层面的每件事。他必须让人去创造各种选择。”为什么这种自下而上的过程会崩溃呢？“中层经理人不知道如何对高层汇报，要么就是不知道怎样把这一过程落实到实践上，鲍尔教授表示。“有时候他们不把这当作是

6、自己的工作。有时候他们为不会倾听、作风粗放的白痴上司工作。有时候则是完全超出了他们的能力——他们碰到了不太了解的情况。有时候他们需要外界帮助才能把事情做成，然而他们被所需的帮助吓住了。”鲍尔教授把组织中的一般中层总经理看作中介，既是信息又是思想的中介。“他们率先看到各种选择，知道需要哪些东西，但当市场快速变化时，风险很大，此时风险超过了几乎所有中层所准备承受的程度。”这时就需要自上而下的高管层干预了。这必须是一种正确的干预。媒体行业提供了一个良好的例子，说明当世事飞速变迁时，“思维定势”是如何导致高级经理人作出错误判断的。互联网对内容提供和广告的未来会意味着什么呢？世界各地的

7、报纸都在竭力把握互联网带来的影响。“mosnter.com”和其它广告驱动网站的兴起标志着报纸的失败。很长的一段时期内，报纸网站仅仅被视为“网络上的报纸”，而不是商业门户。“这是一个例子，说明组织的老套做法令它极难做出反应，”鲍尔教授表示。“你只会听到高管层说：‘这是个威胁。我们派最好的人去解决吧。’最好的人知道什么呢？他们只知道如何做报纸！”互联网蒙蔽了经理人，部分原因或许是它看上去如此抽象。鲍尔教授表示，对于公司领导人，这是充满危险的地域。“我们谈到战略时，我们喜欢谈论抽象概念。不过你需要的是使用具