企业虚拟化变革

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1、企业的虚拟化变革托夫勒曾预言人类文明的第三次浪潮是“生产者和消费者再次合一的个性化文明”，第三次浪潮将利用工业文明创造的科技，回归产消一体的工作生活方式，完成螺旋式发展。在这种生产消费方式中，大众化的需求会由大众生产而得到满足，这可以推动商业走向满足个性化需求的道路。由于网络的流行，技术信息的易得，以及其他一些原因，在当今经济生活中，产消合一在悄悄地增长扩大，并且其范围已经宽广了。但是，就组织而言，产消一体的启示其实不止于“商业模式”的变革，而在于组织变革。随着知识经济的兴起，社会经济增长方式的转变

2、，企业的组织结构也发生了相应的改变，组织内外部呈现出网络化的发展趋势。网络化组织的中心是关键人物组成的小规模内核，他们为组织提供着持久的核心能力。网络组织通过整合组织要素，做到资源共享，优势互补，实现有效合作，从而实现网络共同体的多赢目标。组织本身就是网络结构，是一个优势互补的有机体，由层层叠叠的人际关系网、能力资源网组成，组织中的各类人员，相互间形成一种心理契约，以信任和合作来完成组织的目标。三叶草：组织的生态“产消一体”将“顾客”视为外包人员，是组织充分组织各类资源的表现。汉迪称之为组织的“第四

3、片叶子”，其它的三片叶子分别为：核心人员、外包人员与弹性人员，网络化组织就是要充分利用组织内外的各色人力资源，优势互补，发挥协同、整合之效，实现组织目标。三叶草，爱尔兰的国家象征，它的每根茎上长有三片叶子。汉迪借此象征“组织是不同类型工作和人员的联合”—核心人员、外包人员与弹性人员。今天的组织就由这三种不同的人员组成，他们的期望不同，适用的管理方法不同，薪酬形式不同，组织方式也不同。核心人员是组织中具有相应资质的专业人士、技术人员和管理者。组织的真正特性附着在这些人身上，他们负责设计、控制和协调等组

4、织的关键职能。灵活性、机动性、责任感和忠诚是组织对他们的期望。然而，仅仅靠高工资、高福利就能拴住他们吗？他们要的不仅是眼前的合理的报酬，更有对未来的某种保证。外包人员中既有个人也有组织，他们惟一的组织原则就是：根据结果而不是时间拿报酬，收取的是费用而不是工资。弹性人员被汉迪称为自雇工作者，也就是就业市场上增长最快的兼职人员和临时工作人员。这部分人组织要认真对待，他们身上的潜能在需要的时候完全可以开发出来。组织要把他们视为是自己有价值的组成部分，乐于在他们身上投资，提供培训，并给他们一定的地位和权利。

5、也只有这样，组织才能得到符合自己标准的临时或兼职工作人员。三叶草中的每一片都与组织本身有着关联，核心人员处于权力文化氛围，控制其规模是关键，否则不断扩张的组织将如一张蔓延的蜘蛛网一样面临破裂；外包人员处于任务文化氛围，对规则和程序的遵从、对职责的全力履行，这是组织卓越绩效的保证；弹性的兼职工作者则处于个性文化氛围，让他们享有自由、保留自身的特质，他们的能力和责任才能充分发挥。三片叶子，是最迥然不同的三类人，他们的个性不同，期望不同，如何有效管理他们，必将是困扰组织管理者的难题。精简第一片叶子，是要保

6、住组织的小规模核心，做自己最擅长的事情。组织核心常常保存组织最有价值的资源与人才，但组织要学会如何让人尽其事，发挥核心的作用。华为曾网罗人才，但任正非认为，华为的核心竞争力不在于人才资源，而在于管理有效的人才。组织应当记住，很多事情只能由组织自己去做，这最便宜，也最珍贵。而保证组织核心的“小规模”则在于管理有效。甄选第二片叶子，是要寻找最经济合算的伙伴，把一些业务外包出去。术业有专攻，当我们发现市场上连“客户投诉”的专门公司都出现时，科斯的话才真正发挥影响。沃尔玛的“天天低价”被视为它的核心竞争力所

7、在，但在其背后有超一流的全球化供应链系统，其实质就是全球化的资源整合。充分利用世界各地的物资、劳动力优势为己所用，这才锻造出了低价的基础。发掘第三片叶子，是要善于调动智慧资源，用别人的脑子替自己想事情。延伸组织能力是知识、信息社会给予组织最大的便宜，当人才成为21世纪最贵的稀缺资源时，他们的智慧、创意却是源源不绝。顾问、咨询，让他们为组织难题出谋划策，相对于付给他们的兼职费用而言，组织收获的也许更多。三叶草是三类人，但在组织的眼中，更应该把它们视为竞争力的支持资源。聪明的组织要学会找对三叶草上的每一

8、片叶子，要善于寻找合适的资源，并有效组织这些资源。这样的组织，将是未来最精明和最易成功的组织。联邦制：扁的组织与平的世界随着大型组织的成长，其背后牵扯的仍然是权力的话题。分权与控制是管理中的孪生体，一个大型组织始终面临这样的矛盾：既需要把整体做大又需要把单位划小，既偏好集中管理又崇尚自由开放。如何让大象跳舞，让巨型组织焕发小组织的活力和灵性？联邦制从组织结构上提供了参考答案。联邦制的优势：以小单位来维持大组织；鼓励自治但又不至于失控；整合多样性和差异性、个人主义和合作