李锦芬：安利的成功在于适应性

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1、李锦芬：安利的成功在于适应性全球直销业巨头安利是一家有46年历史的美国企业，2004年的销售收入超过60亿美元。1992年安利进入中国，历经退货、禁销和立法波折，最终成长为最成功的外国投资者之一。2004年，安利（中国）公司实现销售收入20亿美元，将雅芳远远甩在身后，并再度入选财富（中文版）“中国最受赞赏的公司”。日前，就安利的运营模式、即将出台的直销法规等话题，安利（中国）公司董事长郑李锦芬接受了《财富》采访。财富（中文版）问:安利在中国十年所经历过的波折恐怕是所有在华跨国公司中最大的，但从财务数字上看收益也很大

2、，是这样吗？郑李锦芬答:十年来，安利在总体上看是比较成功的，尤其是在1998年的时候，政府宣布禁止直销，但事实上也帮助我们寻找了出路。现在我们在全国各地有150多个店铺，这同时也说明安利公司有强大的适应能力。1998年以来，我们还连续当选财富（中文版）的“中国最受赞赏的公司”，显示出安利作为一家外商投资企业，已经具备了不错的综合能力。我们的另外一个成就，是为消费者提供了更多的选择。我们引入中国的产品已经有160多种。如果消费者不喜欢我们的产品，我们不可能增加这么多的品种。当然，安利在提供就业、培训管理和营销人才，甚

3、至回馈社会方面的贡献都不小。问:这里有什么经验能与其他投资者分享？安利下一步的目标是什么？答:一个是员工本土化，我们需要的是了解中国国情的员工，所有的员工都要懂中文。只有人才的彻底本土化，才能保证产品的研发与生产的本地化。locALHosT起初，安利的大部分产品都是从美国引进的配方，现在我们在上海建立了研发中心，为中国的消费者量身订做他们需要的产品，这是一个新的工作。我们的营销方式也要继续本地化。安利在海外是直销，但在中国的*之后，我们采用店铺经营的方式。你看我们今天很成功，开了这么多店，但很难想象当时我们面对开店

4、也是有忧虑的。而且，我们在海外不用靠那么多的广告宣传，用什么名人来做代言人，而是靠口碑来建立业务的。中国这些做法对我们而言都是崭新的领域。我们没有别的选择，必须遵从中国政策的要求，所以我们会努力实现营销方式的本地化。还有就是回报社会。安利公司这么做，不是为了显示自己清高，而是为了安利的品牌，以及获得更多的尊重。至于未来的方向，比较宏观地说就是要争取更大的市场份额。至于怎么去做，那是我的商业秘密。但我可以肯定，我们在品牌建设、广告宣传，在公司的大小促销各个方面的活动，我们还要增加力度。此外，继续培育优秀的营销人才，因

5、为我们现在的产品也放在店铺里销售，但主要的力量还是依靠销售队伍。中国是潜力最大的一个市场，我们不能满足于现在，必须实现我们的梦想。问:请问你们的梦想是什么？答:当然就是安利能够在中国获得尊重，安利（中国）成为最受赞赏的企业。问:可是获得尊重并不容易，尤其是在直销行业。答:是呀。企业最珍贵的是什么？有人会说是资本，还有人说是产品或是人才，但我觉得应该是企业的声誉。当政府的直销法规出台之后，安利还要负责向社会大众宣传，教育他们如何分别正当的直销和非法的经济欺骗活动，提高他们自我保护的意识，为直销这个行业正名。希望过几年

6、后，不会再像现在这样对于直销有那么多的争论。问:那么请你为我们读者给“直销”下个定义吧？答:直销虽然不是市场流通的主流，但是对传统批发零售模式有利的、建设性的补充。但现在直销还没有真正地发挥这种效益。一旦这个行业真正有了法规之后，就可以做到这一点。所以安利的声誉和直销这个行业的声誉是相关联的。问:我们就来谈谈这个行业。有个说法是，安利产品的价格要高于传统的批发零售的产品。答:我们的价格在中国相对其他的地方略高，主要是税赋的问题，比如增值税和消费税等对价格有影响。另外一个，在美国总部，他们的产品供应全球很多市场，所以

7、它的成本比我们这里的低。我们在中国虽然有160多亿元的营业额，但分布在160多种产品中，而且都是我们自己生产，所以规模经济不明显，这也牵涉到成本。归根结底，一个商品最终的价值，消费者是心中有数的。如果我的价格定得物非所值的话，那么他可能只是买一次，或者再多买一次，不可能继续下去。但我们在中国拥有一个庞大的、非常忠诚的消费群，他们非常喜爱安利的产品。所以我觉得定价这一方面，很难满足每一个人的参考系，我们看的是整体。实际上，很多人比较我们的各类产品的原价，一般会去看洗洁精，往往会觉得比较贵，但我们的产品是浓缩的，你买一

8、瓶可以用三四个月，而如果你买其他的，你可能一二个月就用完了。再说我们的营养食品，这类产品与其他产品比，很难有标准的价钱。还有就是我们的化妆品，价格要比许多海外品牌更便宜。问:迄今为止，中国政府对于直销尚未解禁。你认为直销在中国真的大有前途吗？答:你为什么觉得它没有呢？我觉得现状只是一个过程。这种情况，我们在海外经历过很多，比如在马来西亚、中国的台湾和欧洲的许