三星的“生鱼片”理论

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1、三星的“生鱼片”理论2003-07-1717:59　　记者/沈言(编译)/(IT时代周刊)时间差带来高价格　　在竞争激烈残酷的电子产品市场，今日高价热卖的宠儿很可能在短短数月内就沦落为低价售卖的过时黄花，这是谁也无法改变的市场法则。谈及三星如何维持高利润时，三星CEO尹钟龙作了一个生动的比喻：新产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。所谓的“生鱼片”理论指的是，一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的豪华餐馆，如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了，到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱。而此后

2、，就是不值钱的“干鱼片”了。鲜鱼一旦捕获后，每天跌一半的价，而电子产品的开发与推向市场，也是同样的道理。　　因此，电子产品市场的生存法则之一就是：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，就能赚取由额外的时间差带来的高价格。只要能缩短产品研发和推向市场的周期，就一定有利可图。在市场上，只要迟到2个月，就毫无竞争优势可言。　　在这方面，没有哪家电子厂商做得比三星更好。兵贵神速，三星的产品永远是市场上的新鲜生鱼片。在全球高端电子市场上，三星不断率先推出各种优势产品：高端手机、宽屏背投式彩电、记忆芯片、数码摄录机、数码相机，每次都打了竞争对手一个措手不及，并凭

3、借自身的时间优势赚取最高昂的利润。　　三星创造的可谓是一个奇迹。6年前，它还处在严重财务危机之中，且只是一个低端的彩电与空调品牌。近日，尹钟龙在汉城接受美国《商业周刊》记者采访时，详细阐述了他在1997年(亚洲金融危机爆发前半年)接手改造三星的历程。　　三星的决策转型　　1997年，三星最大的挑战是，要不要继续一项耗资数十亿的记忆芯片投资。当时，三星是全球最大的DRAM(动态随机存取存储器)制造商，而DRAM的价格一直走低，厂商销售疲软，利润微薄。三星的风险在于，一旦继续开发，它很可能失去记忆芯片市场的现有份额和技术领先优势。当时的三星几近破产边缘，尹钟龙回忆道：“我们在现

4、金流动上存在严重问题，因为(韩国)起亚汽车的破产，以及国际资本的流入，所有的员工陷入衰退的恐慌之中，电子产业内没有人愿意立刻投资。”　　在主席李昆喜主持下，三星召开了一次5小时的高层会议，决定继续投资。李昆喜看到，日本的记忆芯片厂商都在投资开发，他认为这将是个大有可为的市场，三星应该抓住这个机会。然而决策容易融资难。1997年，三星的负债约为110亿美元，并被韩国和外国银行列为拒绝来往户。三星竭尽全力，以自身的资产作抵押，总算拼凑到了20亿美元。　　之后，尹钟龙开始大刀阔斧地改革：裁员30%(约2.4万人)，出售了20亿美元的非核心业务。　　像韩国的大多数巨型企业集团一样，

5、三星的宿疾之一是片面追求大生产量和大销售量。经过亚洲金融危机之后，三星开始反思这个策略的负面效应。这时的三星有4个月的彩电、电脑存货量，以及大量其它电子产品。这批过度存货量总值20亿美元。尹钟龙立刻看到，如果再不将存货清掉，就可能亏损更多。　　此前，无论是衰退期还是繁荣期，三星都加足马力开工，因此许多经理不理解清货决策。有的经理甚至鼓动要加大产量，以弥补1997年底爆发亚洲金融危机带来的损失——三星产品的价格在全美以及别处下跌。然而，他们缺乏长远目光，没有看到加大生产量除了带来存货量的增加之外，什么好处也没有。　　清货只是一个开始，尹钟龙还着手寻找提高三星产品价格的方法。三

6、星在1998年的金融危机中蒙受了巨大的损失，而假如能将售价提高10%的话，三星将多增加6亿美元的利润。尹钟龙开始考虑以提高价格来获取利润这一策略了。　　双管齐下，三星重生　　首先是缩短存货周期。以1996年为例，三星支柱产品DRAM的价格，每个星期就下跌1%，每年则下跌50%。也就是说，这些芯片在仓库里放得越久，投放到市场时就越不值钱。如果能大幅缩短产品从制造到投放市场的周期，三星就能获取高于同类产品均价的价格差。　　金融危机2年后，即1999年，三星电子开始再度盈利。到2002年，三星的债务由110亿美元下降到了20亿美元，净利润率也提高到了可观的12%。另一个促使三星好

7、转的因素是它决定将自己定位为高端品牌。三星不但采取了更为精心计划的营销策略，着重于生产高端的电器产品和手机；甚至决定完全抛弃低端产品。　　与此同时，尹钟龙再次作出了一个更惊人的决策。在欧洲的几个国家里，三星只销售一些低端彩电。但尹钟龙决定从这些国家的零售市场上撤走所有的低端彩电。他解释道，彩电是三星电子产品的门面，如果总是卖低端产品，会破坏三星的整体品牌形象，“我们相信，今后的5到10年，三星的未来就寄托在保持品牌的均衡性上了”。　　在提高管理、研发的同时，三星采取了更积极的吸收人才的策略。即使是在金融危机时期，三