如何盘活僵死的erp项目

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1、如何盘活僵死的ERP项目

2、第1lunRP来说这样的问题是最常见到。解决方法：对于小型MRP软件来说，取得该软件的源代码并自行维护是最佳的解决方案，然而这也是不得已而为之的办法。取得对方的源代码并自行维护也就意味着与该软件彻底脱离关系，更别指望后续服务。一切都以公司的需求来运作。在这种情况下企业需要增加软件开发的人手。2、软件的功能简单软件的功能简单不能满足企业的需求时，一般企业会强烈要求软件公司进行详尽的开发。但在追缴功能的同时我也建议ERP实施部门详细了解：这些功能是否都是必须完成的。就本人的经验来看，

3、很多企业“必须”达到的功能不过是业务部门的托词而已。很多部门为了延缓ERP系统的实施常会将某些不非必要的功能来当作挡箭牌。当软件的功能过于简单时，ERP实施部门建议按照以下的步骤安排工作：·分析业务的需求，详细区分输入与输出要求。各种报表均为非必要功能，在实施的前期只需要保证业务数据有画面输入即可。·将数据的录入分为必要功能和非必要功能。区分哪些数据会影响到ERP运作的流程。即没有了该功能整个流程就无法运作。·区分必要流程和非必要流程。ERP系统关键的流程是对采购、销售、仓储、的管理，除了这几个流程以外的

4、流程都可以纳入到第二期甚至是更晚的阶段实施。常见的非必要流程包括财务、生产、OA、考勤等。除非有特别要求，这些流程都可以暂缓实施。这里有人会提出疑问：财务和生产控制等部门的数据都可以暂缓实施吗？我的回答是：可以。除非企业对这些模块有特殊的要求，一般情况下这些模块的内容都可以暂换实施。生产与财务模块对数据资料的准确与与及时型要求极高，当库存数据都不准确时这两个模块的作用就有如花瓶。试想：连仓库的存量都不准确，又如何安排生产计划进行生产控制呢？更别说作为外围的OA、考勤等模块了。3、客户服务跟不上就国内的ER

5、P软件公司和咨询公司的经营情况来看，由于服务费用的降低和客户对后续服务的高要求，已经形成了客户越多服务越差的恶性循环。在这种情况下，客户指望顾问公司能百分之百的满足自己的要求是不可能的。这也要求企业自身能培养出一支后续服务队伍，执行程序二次开发、内部培训、新模块实施等工作。这样的自我提升是必须要经历的。我想每个企业都要考虑到这些。提升自身的服务水平也需要企业做内部的提升计划，逐步要求顾问公司予以配合――何时该提供二次开发的培训，何时该指导企业实行内部培训等等。在选择软件的过程中如果企业忽略了软件/顾问公司

6、对服务的支持，那么很可能会走进实施、失败、再实施、再失败的怪圈。4、内部流程复杂，实施难度大回头看看问题二中所提到的，要解决这个问题也就不难了。当顾问公司的人员撤走后，仍遗留了众多问题的时候，最好的解决办法就是：重点突破，逐个解决。按ERP的流程和先后次序去解决。常常是无往不利。5、员工对ERP的理解和支持不够这是个企业内部管理的问题，本人在企业内部实施ERP的时候就常碰到这样的问题：培训也做了，可用户还是不懂。脾气也发了，可他们还是不理会这个系统，烦啊！而我个人认为，这样的问题其实相当容易解决，而方法就

7、是：取得企业高层的支持。在企业内做工作，没有管理层的支持非生产的辅助部门要做好事情可以说是极难的。但反过头来，取得了管理层的支持，即使是业务部门不乐意他们也会硬着头皮去做――给老板打工也不容易啊！6、企业的高层对ERP重视不够，支持不利回到了问题的核心上，如果企业领导不够重视该怎么办？看看，聊了这么多，总算是聊到了问题的核心――就笔者所做的调查来看，企业内的ERP顾问最头痛的问题就在于：领导不重视。软件不行咱们可以选软件，顾问不行咱们可以重新来过，可领导不行――总不至于咱把领导给开除了吧。而今天要讨论的重

8、点也就在于此：如何让领导重视ERP系统的实施，尤其是在ERP陷于僵局的时候。三、实施陷于僵局的时候如何让领导重视说到领导不重视，其实很多时候并不是领导真的不重视，而是ERP从实施到产生效益往往需要一个相当长的过程。而领导对ERP的理解不够深入，再加上顾问公司在售前和实施的过程中对ERP实施的效果做了过份的宣传往往会让企业领导产生这样的错觉：我只要投钱进去就没有做不好的事。可真正钱也投了，事也做了，却得不到结果时，企业领导往往会对ERP的实施失去信心和耐心。但投了这么多钱也不能就这么白丢了，很多企业的ERP

9、也就陷入了要死不活的境地，而今天的主题也就在于此――如何盘活它！很多时候问题不会是单一出现的，除了领导不重视以外，大部分的问题可以用前面提到的方法逐一解决。有了良好的实施环境以后下一步的工作就是提高企业领导对ERP项目的重视程度。在这我们就得逆向思维了：领导最关注什么？寻找到企业领导最关注的东西，在研究解决这些问题的办法自然就能重新吸引他们的注意力。管理层关心钱！没有哪个管理层不关心利润的，即使是国营企业的管理层他们也关心经济