华为-价值的创造、评价和分配

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1、价值的创造、评价和分配——《以奋斗者为本》阅读分享目录1.何为价值2.全力创造价值3.正确评价价值4.合理分配价值§1.何为价值价值，是人类用于衡量达成精神共识所耗费的物质资源的尺度标准。1、企业的价值是什么？企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时也要使贡献者满意，这是持续发展的推动力。2、华为是什么？华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕一种目标来实现的，就是要具有商业的价值和利益。3、华为公司的最低纲领是什么？我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件

2、是拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，难以参与竞争，必然衰落。思考：与公司的文化是否类似？有什么感触？§2.全力创造价值来源要素文化支撑两个轮子价值顾客的利益所在，就是我们生存与发展最根本的利益所在。劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值。以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。胜则举杯相庆，败则拼死相救。狼性。管理第一，技术第二。公司一次创业时期是一手抓产品开发，一手抓市场建设；现在二次创业时期就是要加强管理建设。以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花一样的，一个以客户需求为中心，来做产品；一个以技术为中

3、心，来做未来架构性的平台。企业的发展，必须摆脱对技术、资本、人才的依赖，才能逐步走向自由王国。思考：我们在工作开展过程是否清楚认识到了工作的价值？为保证工作输出的价值，我们有哪些资源、有什么方法、如何提升？§3.正确评价价值3.1价值评价的导向与原则责任与结果导向：我们坚持责任结果导向的考评制度，对达不到任职目标的，要实行降职、免职，以及辞退的处分。市场的竞争会更加激烈，公司不可能是常胜将军，我们无力袒护臃肿的机构以及不称职的干部。贡献导向：只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。商业价值导向：我们的目标不是要培养科学家，是要培养商人。突出重点、抓主要矛盾原则。华

4、为公司形左实右的情况很严重。生产总部对插件工也考基本法，考不好还把人家给辞退了。莫名其妙。基层员工踏踏实实做好本职工作，遵守道德规范就是基本法。分级、分类原则。基层员工强调做实，强调做实的价值评价，使得做实的人有合适的待遇和地位。如果过分强调中、高级干部层面的“狼”性，会导致整体做实不够，基层轻浮；而过分强调基层面的价值体系，会导致公司沉淀，死气沉沉。对大多数问题，我们要寻求对立统一的合适的度，但在这个问题上要截然分开。对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。高层领导：关注长期综合绩效目标的大成和对公司长期利益的贡献，重视团队

5、建设和干部后备队建设，不断提升领导力素质，确保公司的可持续发展。中高层主管：兼顾中长期绩效目标的达成和业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员工培养和业务运作，提高业务和干部培养的成功率，使之带领的团队持续地产生更大的绩效。中基层员工：关注本职岗位上短期绩效目标的达成和过程行为的规范，强调实际任务的完成和绩效不断改进。§3.正确评价价值向目标倾斜原则。去年年底研究一个货款回收现金流管理的文件，说内部要分清责任，每个项目去评审，谁承担多少背多少。如果我们内部要讨论责任问题，带来的结果就是内战内行，外战外行，我们所有的矛盾都会变成解决部门之间的内战。……所有精力都应

6、集中在生产力上，不要集中在分配力上。以后各部门的考核，全部以最终目标的实现进行责任分担、利益共享。不允许自己设立阶段性考核，不顾全流程的做法。3.2价值评价的方法与标准销售收入、利润、现金流三足鼎立。单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标。贡献大于成本。不要把我们的干部标准，变成员工标准，我们只选拔认同我们价值观，并比别人卓越贡献的人做干部。员工只要遵守劳动纪律，我们就按他的贡献付给他酬劳，贡献小于成本的就劝退。人均效益提升的基础是有效增长。§3.正确评价价

7、值3.3价值评价的误区不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬。公司对人的评价是现实的，不在你理想有多大，而在于你的实际贡献。知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。辛苦的无效劳动。一定要提高效率，并不是说埋头苦干就行。我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做。产品开发的技术导向。技术是重要的一个手段但不是唯一手段，更重要的手段是满足客户需求。研发体系最容易犯的错误就是谈这个人有没有技术，而我不谈技术，我就谈这个人贡献有多大。做一个简单的商品，卖得多也是贡献。长官导向。下级看领导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户

8、需求为导向，而是看主管是