用快时尚模式降低高库存

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1、用快时尚模式降低高库存如今中国服装行业面临主要的问题就是高库存，不止是受欧债危机影响的OEM厂商，还包括国内知名品牌，比如：凡客诚品、美特斯邦威、李宁等。分析李宁2007年至2010年的年度报告，我们不难看出库存逐步增加的趋势，2010年库存比2007年增长超过62%。同时，根据港股相关数据，截至2011年6月份，李宁的库存有增无减，已接近10亿。高库存不但产生了额外储存和运输成本，还浪费了大量产能。当产能用于生产某款后来被市场证明是滞销的产品时，意味着少生产另一款可能畅销的产品。可以说，库存是吃

2、掉利润的最主要因素。本文打算通过系统化分析服装厂商高库存的成因之后，以国外的同类企业作为借鉴，进而为国内厂商提出化解之策。原因一：需求逐级放大在中国服装行业，每卖出1件商品，生产商至少要准备2.5件商品进行库存周转，有时还会超出这个比例，由此形成了大量库存。比如：终端客户实际需要100件，零售商认为需要150件，分销商就扩大为200件，反映到生产商时就变成了250件。虽然终端顾客需求量始终并没有很大的波动，但经过零售商和批发商的放大后，订货量就一级一级增加，而且越往供应链上游其订货偏差就越大。这种

3、营销活动中的需求变异放大现象，学界通俗地称之为牛鞭效应开始时的小小挥动，到鞭梢被放大成很夸张的动作。原因二：模式导致时间差中国服装生产模式还停留在订货会模式，依赖下游分销商而不是消费者提供市场信息。各种服装品牌每年春夏、秋冬两季订货会，企业则通过订货会现场模特展示、导购解说引导客商订货，然后根据订货量，制订安排生产、销售计划。这种模式下，真正的需求变成产品需要比较长的时间。国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间，有的能达到120多天。试想如果消费者在某品牌货架上看到的是3个月，甚至4个

4、月之前流行的款式，那么此品牌商品销量低于预期，导致库存积压多半是个必然。如果我们问业内人士高库存的成因是什么，得到的回答很可能是款式的产销不匹配。笔者曾访谈的一位销售总监就称：我们当期大力生产的都是上一期流行的样式，永远在追潮流而不是引领潮流！可以说，中国服装企业不缺制造能力、模仿能力，唯独离客户比较远！原因三：低估消费者近年，经常报道中国影星参加国际颁奖会时与外国影星发生撞衫，即指两个人或更多人在同一场合穿款式相近的衣服。影星是最能追求时尚和个性的群体，频繁发生此现象说明中国的服装设计与国际流行

5、趋势基本同步，这是好事情。但是与此同时，还有生产商认为当下国际流行款式在国内一线城市卖不动之后，可以放到二线、三线城市去卖，如此只能导致产品的积压他们忽略了互联网的力量和作用。笔者2011年在陕西户县出差，打车时发现司机穿着Kappa就顺口聊了起来。司机师傅说：衣服去年在本地买的，不是当季流行款，不太满意。可见对流行的感知已经深入到关中这个不大不小的县城里，微博出现、上网等技术的发展，真正碾平了我们的世界。看轻消费者的下场也许就是失去市场和利润！当然，导致库存压力除以上的主要原因之外，还可能有其他

6、因素，而且服装厂商也都推出了相关的政策来消化库存。但是，尽管如此，国内厂商找到方法既治标又治本地解决库存问题才是正道。在此，ZARA的经验很值得参考。国内厂商应借鉴ZARA模式ZARA既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌，1975年创于西班牙，是全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地超过56个国家设立2000多家服装连锁店。在过去五六年平均增长都达25%，即使是在2008年欧洲陷入衰退的时候，它第三季度的增长仍然达到18%。以消费者需要什么样的服装为经营理念的ZARA最值

7、得我们学习的可能是它的快时尚模式。所谓快时尚，主要包含三方面的含义，即上货时间快、平价和紧跟时尚潮流。消费者对时装功能性需求远远小于心理需求，时装涉及满足消费者诸如审美体验、自我实现等心理诉求。而快是满足这些诉求的基础。在时尚创新模式中，一般公司都参与全程或者从后半程加入，这样虽然成本高、全风险低。ZARA则刚好相反，他的产品设计能在早期推出阶段就能介入并实现小规模生产，继而在接下来的早期主导阶段实现快速生产、快速销售和快速退出。此模式业界都看得明白，真正做到则主要基于以下三个方面快捷生产配送、贴

8、近市场和高效商品企划体系。首先，ZARA的产品从设计至门店平均仅14天时间(快国内某些同行10倍)。为此ZARA把西班牙方圆200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络连接自己500家代工终端厂。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的时间要求。超快速的生产配送流程让款式更新更快、增加了新鲜感并吸引消费者不断重复光顾。其次，ZARA总部掌握市场信息的渠道快速而透明。比如分布在全球的各个门店，他们能实时把销售过程中顾客的意见和想法直接反馈给总部；还有设计团队，他们也