联想帅才“孵化器”

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1、联想的帅才“孵化器”　据传段永基曾经说过，四通之所以比不上联想，在于柳传志给自己选对了两个人：杨元庆和郭为，或有一些偏颇，但也说明了，联想的帅才确实是成就今天联想的一个重要因素之一。　　人力资源管理是联想集团的管理核心。　　—杨元庆　　在联想的早期，首要的是求生存，我比创业伙伴们对企业的认识要深一些，市场感觉要好一点，因此，那个时期我个人拍板决断的情况要多一些。后来，生存问题基本解决了，企业要求发展，这时候我就开始注意培养接班人问题。　　—柳传志　　一、孵化第一式“扎鞋垫法”　　培养战略型人才跟培养优秀的裁缝师是同样的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从

2、缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。　　—柳传志语录　　——即使是帅才，也是从最基本的工作，一步步做起，待到经验和能力都达到时，再给予更高的平台。　　神州数码总裁郭为，做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想同样是从秘书做起，岗位先后变动达十余次，每个岗位都有不同类型的业务内容。按郭为的说法，他的工作是从给老板开车门、拎皮箱开始的。后来离开秘书岗位，到只有五个人的公关部做经理。一年后又去做集团办公室的主任经理。在之后的几年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作，被派到广东惠州联想集团新建的生产

3、基地，学习盖厂房，也去过香港联想负责投资事务。　　而杨元庆1988年到联想集团从推销员做起，两年后成为当时一个不太重要的业务部CAD部门的经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务往来关系潜心学习惠普公司的管理，不仅使任职部门的营业额快速增长，而且带出一支十分优秀的队伍，由于工作出色，后调到联想最重要的微机事业部做总经理。在微机事业部，杨元庆带领一群人不断拼搏，使联想电脑市场份额在两年间获得大的飞跃，又逐渐被委以重任。就这样，一步一步才登上联想集团总裁的位置。　　柳传志陪养杨元庆，郭为的做法，第一是让帅才们逐渐参与决策，参与管理，这样一方面在价值观、思想方法甚

4、至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能当被动式接受、传递的齿轮，而是要当主动思考，创造执行的发动机，可以指导，但绝不代替他们自己。第二要点就是先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。　　这样好处就出来了，一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是帅才们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，而柳传志也能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。　　二、孵化第二式“赛马法”　　只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。　　折腾是检验人才的唯一标准。　　培养年轻人主要是考虑把事业做大.我用的方法就是让

5、他们参与管理。　　—柳传志语录　　联想培养帅才的第二个方法是从赛马中识别好马。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。　　联想“赛马法”包括三个方面的含义：　　1.要有“赛场”，即为帅才提供合适的岗位；　　2.要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；　　3.要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。　　联想从1994年开始，每到新年度的3~4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟

6、不上时代变化的人就会被淘汰――这就是“在赛马中识别好马”。　　早在上世纪九十年代初，联想就开始实施在赛马中识别好马的策略。当时联想人员的年龄结构存在着一个很大的矛盾，最初创业的一代当时约占总人数的40％，平均年龄在46岁以上，年龄最小的也有40岁以上；另外60％是刚从学校毕业或从社会上招聘来的，平均年龄在26岁左右，年龄最大的不超过30岁。而30岁到45岁这个年龄层出现了空白。这种情况可能会导致两种后果：一是五年之后，也就是当老一代联想人需要退居二线的时候，联想可能会后继乏人；二是五年之后，50多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算机界的竞争日新月异，从观念上、从市场竞争

7、上，联想可能会掉队。联想意识到了这一点后，便开始不断地把年轻人推到前面。在1990、1991年这两年里，虽然遇到了很大的阻力和困难，虽然年轻人还没获得大家的认可，联想在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。杨元庆和郭为也正是在这个时候开始不断提拔的，1990年郭为任联想业务二部总经理，1991年杨元庆任联想CAD部门的总经理。于是乎，好马们开始显山露水了。　　三、孵化第三式“索骥法”　　接班人问题要早做考虑。　　办公司就是办人。　　不光要看到前门脸，还要看到后脑勺。　　德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将“德”放在