软件项目管理案例分析之进度管理

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1、案例分析之进度管理案例一今年元旦，某公司销售部门与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定：5月1日之前系统必须完成，并且进行试运行。在合同签订后，销售部门将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施小伟被指定为这个项目的项目经理，小伟做过5年的金融系统的应用软件研发工作，有较丰富的经验，可以做系统分析员、系统设计等工作，但作为项目经理还是第一次。项目组还有另外4名成员：1个系统分析员(含项目经理)，2个有1年工作经验的程序员，1个技术专家(不太熟悉业务)。项目组的成员均全程参加项目。在被指定负

2、责这个项目后，小伟制订了项目的进度计划与WBS，简单描述如下为：1)1月10日—2月1日需求分析2)2月1日—2月25日系统设计，包括概要设计和详细设计3)2月26日—4月1日编码4)4月2日—4月30日系统测试5)5月1日试运行但在2月17日小伟检查工作时发现详细设计刚刚开始，2月25日肯定完不成系统设计的阶段任务。问题：1.请问此网络图的WBS的编制是否存在不足?2.项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗?3.试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原

3、因有哪些?4.请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延?问题1.请问此网络图的WBS的编制是否存在不足?WBS编制太粗，工作分解不到位，没有落实到人。2.项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗?缺乏项目管理经验，没有做到很好的项目管控；WBS太粗略，不能比较精确的控制项目进度；在进度计划中没有考虑节假日（春节）因素；项目1月10开始需求分析，而直到2月17日才发现进度问题。这说明项目经理对此项目疏于监督管理。问题3.试分析导致详细设计2月1

4、7日才开始进行的原因有哪些?角色定位不明确、项目新手多、WBS制作不详细、执行力度不够、实施监控不到位4.请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延?向领导反映争取更多资源；加强团队沟通。可以召开会议说明当前形势，采取激励机制，适当的加班赶工；可以同客户商讨先将重要模块、功能开发出来。次要模块、功能后面再做处理。案例二A公司采用的是项目承包制度，也就是合同签下来后，公司领导根据该项目需求情况核定工作量(如10人月)，然后规定单位费用(如1万元/人月)。项目验收时，用总费用减去该项目花费的成本

5、，剩余的作为项目奖金。项目经理有绝对的权利，负责对项目组成员进行考核和分配薪水，可以根据项目进展情况，增加或减少项目成员。这种制度实施以来，各个项目组积极性很高，大大节约了成本，项目奖金也非常可观，但也引起一些问题。比如，项目核定工作量是10人月，项目经理为了节约成本及减轻裁员压力，可能只安排一两个人工作，结果项目虽然完成了，但时间拖得很长，这对于公司维持客户关系和回收项目款带来了很大影响。请问：进度管理与成本管理有冲突吗?如何在保证成本和质量的前提下，实施项目进度管理?解决方案一片面的侧重成本和奖励是不

6、成熟的管理方式。进度应该在保证成本和质量的前提下，利用一切可以利用的资源，将项目的承建时间控制在计划范围内。失去了控制的范围，将无从谈进度管理问题。本案中在项目实施前，不仅有成本计划、质量计划、更重要的还要有项目完成的时间计划。解决方案二1、对于成本和质量，任何的偏差都会影响进度，那么两者之间的能够进展顺利，那么就需要阶段性的评估；2、对于任何阶段性成果，不是提交，而是由测试来确定是否达到交付的要求；3、通过阶段性评估，控制可能出现的质量或者成本的偏差；4、对不定性因素(风险）提前预估，对于变更大的，可以

7、适当的和客户调整；5、对于一些反复的程序，如果不去做系统的修正，其实在应用过程中产生的不定性成本更大，所以，必要的反复要去做。案例三张宏是A企业资源优化项目的项目经理,王伟是该项目的技术负责人,目前该项目的客户需求框架已经完成,张宏打算和客户签订合同,他想让王伟先估算一下该项目开发所需要的时间,客户要求在本年年末交付使用该项目的成果。但王伟说,他无法知道该项目开发所需要的具体时间,即使现在定了时间,年末也不可能按时完成。他的理由是:首先客户的需求不够明确;其次,项目的变更无法预见;第三,项目的技术风险不能

8、估算。他说必须要等做完技术试验才可以确定工期。问题1、你认为该项目的项目经理张宏是一个合格的项目经理吗?2、如果你是项目经理,你认为该项目的问题出在哪里?下一步应该如何改进?3、你认为该项目的技术负责人王伟处理问题的方式正确吗?为什么?应如何改进?解决方案一项目经理是不合格的。项目经理只是搭建出需求框架，需求细节没有完全搞清楚，就签合同，容易产生需求变更，同时项目评估时容易出问题，有很大的风险。合同签订前，首先要对项目前期做好