传统企业转型直销之“春困”

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1、传统企业转型直销之“春困”　　　　2017-06-16新华商舆情监测中心下载论文网/3/　　这三年来，药企和原料生产型传统企业已经成为直销新人代表。当第一家传统企业吹响进军直销的号角时，业内曾有过“狼来了”的紧张气氛，但今天，人们似乎已经对这类企业颇为看淡。这主要是源于这几年它们的表现似乎与人们想象中的差距太远。在直销行业蓬勃发展的春天里，这些传统企业挟巨大优势而来，不但没有令人眼前一亮，而且还集体闹“春困”。至于“春困”的程度，看看去年的业绩报告就知道一二。　　拿牌过程比别的企业顺利，但是拿牌之后的路却显得百经波折和纠结。

2、例如，某企业拿牌至今已经启盘三四次，但每次启盘都没有形成气候，原始团队极度不稳定，导致启盘不顺，每次失利后，团队短期内离散，市场重归零。再，有的企业则启盘时市场制度拨比率过高，导致?I绩越大，公司亏损越大，或者启盘动作太大，导致负面舆情突发，对市场形成打击。这些企业经过三四年的经营，业绩规模仍然在2个亿以下。　　我总结了2015-2016年传统企业启动市场乏力的原因，主要有以下几个因素：　　一，传统与直销定位打架　　关于传统业务与直销之间如何定位的问题，这本身是企业在决定进入直销市场之前就需要确定的战略问题，是企业顶层设计的

3、核心问题。但是，由于部分传统企业在申牌之前并没有做好这个顶层设计，就急于申请直销牌照，为后续的一系列市场操作问题埋下了伏笔，也导致企业在后来不得不花费大量的人力、物力成本去纠正和弥补这个失误。　　特别是对于一些企业，原有的业务比较大、品牌知名度比较高和直接服务于终端消费者的这类企业，顶层设计的失误给后续工作带来的压力就更大。在这方面，哈药就是一个最好的案例，但是，很多企业并没有从哈药身上吸取经验教训。　　对顶层设计的重要性认识不足，导致传统企业对直销出现了两种极端，一种是因对直销舆情高发望而生畏，另一种因是传统与直销定位打架

4、，断臂止血。不得不说，这是中国直销成长期的阵痛和考验。　　二，不遵循直销的市场规律，例如团队维护、运营、活动规律等　　传统企业进入直销，其原有的资源若能做好规划，就能够成为直销的助力，但是，若固守原有的思想，不学习直销，急于从直销收获，那么，就会适得其反。这也是部分传统企业开发不力的原因之一。直销是一种劳动力密集的服务行业，加上经销商活动的特点，对直销的管理必须遵循一定的规律，包括团队维护、运营、日常管理、直销文化、成交系统设计等问题，都应该遵从直销行业的基本原则。　　三，战略上不重视，担心直销影响传统业务，或不重视直销业务

5、　　有的企业申牌并没有做好充分的准备，往往只是因为同行或者为了填补战略空白而做直销，没有为直销业务做好单独的规划。这种战略准备不充分的结果，就会导致企业信心不足、直销立场不坚定。当出现舆情风波时，担心负面波及传统业务而采取非市场行为冷处理。或者拿牌后不珍惜有利时机，浪费商机。要么导入独立性过强的市场团队，导致企业失去市场控制权，要么组建的直销管理团队缺乏专业能力。这些都是战略不重视的表现。　　过去，无限极、隆力奇、完美等公司都曾经是非常传统的企业，但通过学习直销、培养自己的直销团队，这些企业最终走上了直销专业化的道路。这些经

6、验值得当前的企业学习。　　四，产品适应市场的能力不够敏锐　　在产品导向的时代，一家企业的竞争力最终是要落实到好产品上的。传统企业进入直销，大部分是希望借助直销解决产能过剩、销售通路不畅、研发成果转化等问题。直销虽然也是针对终端消费者，但毕竟与普通零售和电商存在一定的差异性，这些差异表现在直销产品上，就需要对产品进行相应的改变。例如直销产品对体验性要求高，对产品的科技含量有一定的要求，直销产品的更新速度越来越快，这些都对企业的产品营销提出高要求。　　五，企业领导人心态两极化　　现在做直销的传统企业，在原来的领域都有很深的根基，

7、有的市场做得扎实，品牌也很响亮，有的虽然没有这么大名气，但企业也有十几年的沉淀，在当地都是明星企业。市场做不大的企业，领导人出现了两极化的现象。　　要么是不紧不慢，要么是心太急。　　不紧不慢的领导人，别人比他还着急。心太急的领导人，恨不得马上就开会做单。　　从心态上来说，这两种心态都情有可原，但是都不符合直销的规律。例如，有一个团队领导人找到我，第一个不是关心平台有多大，是不是给股份，关心的是企业领导人的心态是不是正的？耐不耐得住等待，等不等得起。这会导致，那些真正想找个平台留下来好好耕耘的人才，没有时间证明自己。　　而另一

8、种极端是，企业领导人想按照自己做传统的做法，一步一个脚印踏出来，想等到牌照发下来后再考虑怎么做的问题。据我们观察，那些传统市场做得不错的企业，尤其容易犯这类错误。这容易导致，企业错过了拿牌的东风。　　对传统企业来说，雄厚的研发、产品和生产能力是他们的优势，而营销意识薄弱、直销文化和成交系统