为90后来一场与金钱无关的管理

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1、为90后来一场与金钱无关的管理　　　　终于挺到晚上十点下班，郭婧疲惫地将公司的门锁好，长出一口气对爱人说，“明天继续招人，高薪诚聘！”说句公道话，郭婧给员工的薪水，与同行业相比，绝对算高薪。可是让人不理解的是，招聘来的员工根本没有90后该有的激情，而且还明确表态，我不想拿提成，我家不差钱。弄得郭婧很恼火，一气之下，将这些90后全部辞掉。“管理你们，还不如我亲自干活儿。”生气归生气，人还是要招的，别人家的员工咋都生龙活虎的，我给的薪水也不低，问题出在哪了呢？下载论文网　　管理梦想　　想要保持90后的激

2、情，就要善用“激励因素”，通过直接满足使员工获得内在激励。90后不缺乏激情，他们最大的优点和最大的缺点都来源于此，而这一切恰恰是因为他们心中有梦。与之前所有代际相比，90后的梦想更加清晰。随机问任何一个90后，他们都可以马上告诉你他的梦想是什么。虽然这些梦想有时显得不那么符合实际，但这并不影响他们从中不断地获取努力。对他们来说，梦想已不仅仅是青春的装饰品，而是生活的必需品。　　另外，90后与前辈之间的另一个重要区别是梦想的自主性。虽然每个人都有梦想，但并非每个梦想都是自发产生的。恰恰相反，在相当长的

3、时期内，大部分人的梦想更多的是基于长辈们的期望。当我们认可并在行为上去努力迎合另一个人的期望时，我们往往也能够取得成功，不过也许只有在成功之后，我们才知道这是不是我们真正想要的。最有力的证明就是，每年有超过40%的高校毕业生在就业时专业不对口，而工作5年之后，这个数字更是达到惊人的70%。　　梦想的自主性决定着激情的特征。如果我们的梦想源于被动地承载他人的期望，那么?@样的梦想在早期必然会以外驱力的形式存在，并且一定会去努力迎合那个时代的基本价值观，这类激情的特征是，爆发力不强但比较持久。而由于90

4、后的梦想完全源于他们内心的自我期望，因此会表现为一种强烈的内驱力，并且只与个人兴趣有关，而几乎不受社会价值观的束缚。由此产生的激情爆发力强但不稳定，很有可能随着兴趣点的转移而迅速衰退。　　所以，激励90后的核心，不在如何激发，而在如何保持。这就要求管理者能够将年轻员工的梦想与组织梦想有机地联系起来，并形成统一的目标。创造一种环境，促使他们的内驱力得以充分发挥、持续释放，并在不断获得个人成就感的同时帮助组织实现目标。　　A公司刚刚成立两年，一位清华大学毕业生前来应聘，许多人认为录用这样一位员工是一个冒

5、险的决定，因为这个年轻人在面试时就明确表示，他未来的梦想是自主创业。一些管理者担心，我们辛苦培养他以后，他却飞走了。　　而公司的总经理很坚决。对现在的年轻人来说，最重要的是让他们发现工作的价值，如果这一点解决不了，资质再好的员工对公司的贡献也会非常有限。所以，我觉得有明确的创业目标反而是好事，因为他已经找到了工作的价值所在。公司给他提供一个系统学习和经验积累的平台，他回报给我们的是自动自发、有创造力的工作……一个人对组织的贡献不仅仅体现在服务期的长短上，如果一个员工能为企业全身心地工作3年，那么他所

6、创造的价值一定比那些普通员工工作5年甚至10年的贡献还要多。　　因此，面对90后，管理者需要改变的是，从帮助下属设定目标，转变为发掘员工的内在梦想，并引导他们将其转化为与组织相一致的目标。从设定到引导的转变，同样反映着权威的更迭。管理者应该明白，我们已不再拥有决定年轻人未来的权力，但是我们可以帮助他们更好地实现梦想。　　参与是最大的认可　　对90后的第二种有效激励手段就是让他们获得一种参与感。参与体现的是一种认可，而认可对于90后员工尤为重要。如果说梦想和目标决定着他们的长期绩效表现，那么认可就是提

7、升他们短期绩效的最重要的动力。　　认可反映的更深层的心理需求是一种被需要的感觉，对别人的需要可以产生安全感，而被人需要可以产生成就感。在组织中，虽然90后资历最浅，但是他们无时无刻不在渴望被关注，渴望找到这种被需要的感觉。而满足他们的最佳途径就是让他们参与到管理过程之中。　　参与的方式有很多种，首先可以给他们一定的话语权。与其让年轻人通过微博、论坛等非正式渠道不加约束地发表对公司的意见，还不如主动给他们提供一条畅所欲言的途径。你可以邀请新员工列席公司的各种会议，并在最后留出10分钟听取他们的意见。也

8、许他们并不能提出特别有针对性的建议，但是他们可以提供一个全新的视角，帮助组织换一种方式思考问题。　　你还可以将他们组织到一起，进行一些专项的讨论。尤其是那些与“新”有关的内容，比如，公司将要出台新的政策，正在研发的新产品、新的市场策略和推广方案等。90后特有的敏感度一定可以帮到组织。在一家体育用品公司，有一组针对年轻消费者的新设计，在即将投入生产的前夕，就是因为公司里90后员工的普遍差评而搁浅，“这一看就是大叔们的设计，完全不符合我们的品位！”　　管理者要多为他们创造