华润宋林：产融结合是最理想的生意模式

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1、【新华并购圈·观察】华润宋林：产融结合是最理想的生意模式并购重组已成为华润集团发展的常态，近十年内，华润已经完成3000-4000亿元的投资，其中大部分资金都用在并购上。“并购容易整合难。”华润集团董事长宋林在接受21世纪经济报道采访时感叹。“这个历程很痛苦”。他称并购很容易，只要有钱，说服股东愿意卖，有些是地方政府持有的股权，对方愿意向你出售股权就可以买了，但难点是整合，整合涉及人物的安排，员工的安置，业务的调整等问题。而这些问题并不影响华润止步于并购，相反通过持续并购使华润发展成为一个由多种实业组成的多元化企业。对于后续发展，宋林认为产融结合是最理想的生意模式，

2、企业许多内部资源通过金融为纽带可以发挥价值放大的作用。华润式主动收购《21世纪》：华润集团发展与强大历程伴随持续的并购整合，华润的收购整合思路是什么？宋林：我们的观点是企业做大容易，做强不容易。做强的关键在于并购及资产整合，其中难点就在于整合。8华润目前总资产9000多亿，按照负债率60%算的话，也就是说，十年内，已经完成3000-4000亿元的投资了，大部分资金都用在并购上。并购很容易，只要有钱，说服股东愿意卖，有些是地方政府持有的股权，他愿意向你出售股权就可以买了。难点是整合。整合涉及人物的安排，员工的安置，业务的调整等问题。如果涉及多元化的标的企业，就需要清理

3、资产。就像你买了一大堆菜似的，你得慢慢挑拣，把一些烂菜叶子扔了，留下好的有用的菜，再洗洗涮涮包装。所以华润需要对收购资产不断进行战略整合，生意模式整合，组织架构的整合，团队的整合，企业文化的整合。华润的路数就是先进行战略重新定位。比如收购一个啤酒厂，要确定收购啤酒厂的目的是什么，不能为收购而收，增加工厂数量是没意义的。关键是收购了后以之为依托，可以向周围哪些市场进行渗透；或者收购后可以在一定市场范围内消灭竞争者；或者在自己拥有产品技术的基础上，整合收购标的公司品牌等。其次是根据6S管理体系进行资产管理，不符合的资产就拆了出售，若能与华润体系内其他行业相关联的业务，可

4、以整合入系统内其他相关行业。最典型的是医药产业的整合。在收购华源、三九后，每个企业都是多元化企业，每个公司都有十几个不相关的行业。我们以医药资产整合为主线，跟医药有关的业务都整合一起成立华润医药集团公司，不相关的如化工、纺织服装都进入相应的业务单元去了，再不相关的就只能卖掉。《21世纪》：完成资产整合后，如何实现统一管理？8宋林：还是以医药板块为例，初步整合后还要进行内部整合。内部整合就是要先制定统一的发展战略，未来医药板块的整体市场定位，现在已经很清晰了，分为中药、化学药、生物制药，产业链从研发、生产、销售要一体化。我们在国内有十个左右的生产基地，销售网络遍布全国

5、。但是收购过来的所有企业都是自成系统，都有自己的研发、生产和销售系统。如何整合呢？目标就要每个环节统一。研发就需要把所有企业的研发力量组织起来，专门有个公司在北京设立研发基地，统一规划整个医药板块的研发工作；生产基地就只起到车间的作用，扎扎实实地搞好生产；销售依托华润医药商业负责所有医药产品的销售，这样整个公司形成一个战略、一个团队、一个组织、一种文化四个统一，真正达到这样的状态才算整合完毕。整合完成后才能形成一个强有力的清晰的生意模式，才能上市。现在正在按照这个计划阶段性推进，之前整合了销售和生产，今年整合采购和研发。此阶段及以后收购的所有医药企业都在这个产业链内

6、进行资产整合和资源分配。达到这个目标又要涉及组织架构的调整。华润现在在各个业务单元推行矩阵职能管控模式。由板块集团公司设立事业部，每个事业部来管控下属子公司的相关职能。比如电力有火电事业部，新能源事业部；医药还没有完成，但是也会根据类似的架构来划分，比如中药事业部、化学药事业部等。另外还有人的整合。华润作为国有企业，现在还没有找到一个具有突破的方法来分流管理层和职工。只能依靠内部消化，比如员工调控到华润系其他企业其它岗位。对于管理层有个领导力的评测体系，从企业价值观、业绩考核标准进行全年评价，不合格的直接下去，以此形成管理层淘汰机制。华润式评测体系《21世纪》：华润

7、集团如何对资产整合成效进行评价和考核？8宋林：整合成效的考核，首先行业取舍靠我们的“微笑曲线理论”+5C价值财务体系；内部业务整合发展靠6S管理体系。微笑曲线源于华润集团产业战略规划，即经营与大众生活息息相关的产业。目前7大行业，消费、金融、电力、水泥、燃气、地产、医药都跟老百姓生活相关。在此基础上，华润集团要控制微笑曲线价值链两端。一个是燃气、零售、啤酒等控制终端网络的业务。再一个是水泥、电力等掌控上游资源的行业。中间是加工业，如化工、棉纺、压缩机等，现在看来这些行业经营都不理想，未来都要淡化和退出的。5C体系是以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构、现金创