家族企业人力资源管理研究综述

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1、家族企业人力资源管理研究综述　　【摘要】本文重点对国内外与华人家族企业特别是中国家族企业人力资源管理直接相关的主要研究文献进行了回顾,分析总结了其关于企业接班人和人力资源保留的研究成果,以期对中国家族企业的治理结构和制度安排有所借鉴、尤其是对企业接班人和核心人力资源保留方面。　　【关键词】文献综述家族企业人力资源　　目前,家族企业的企业管理研究主要集中在三个方面:生产管理、财务管理与战略管理(苏启林、欧晓明,2002)[1]。对家族企业人力资源管理的研究极少,而且主要集中于接班人问题与人力资源保留等方面。　　1家族企业接班人问题研究　　Beckhard

2、andDyer(1983)的调查分析表明:在美国仅有3/10的企业能幸存下来而传到第二代;美国家族企业的平均寿命是24年,非常巧合的是,家族企业创业者的平均任期也是24年,因而指出家族企业的企业主必须面对的主要问题之一是所有权的持续或改变(ownershipcontinuityorchange);并提出一个案例研究,一家已成立37年、年营业额40亿元的食品制造公司,创业企业主想要找一个接班人,可能的人选一个是目前在该公司工作的儿子,另一个是公司不可或缺的技术专家、有很强创造力和领导能力的副总经理。选谁才好?[2]　　Boisot(1987)认为,传统的

3、华人社会的信息低规范度和高集中度加重了企业主与经理人之间的信息不对称[3]。Redding(1993)认为,对于海外华人企业来说,把权力移交给职业经理人员,并把控制权与所有权分离,明显地存在着很大的困难。这也是为什么华人家族企业总也逃脱不了家庭统治模式的一个重要原因[4]。周其仁(1994)认为,从效率的角度看,家族经营和非家族经营没有区别,在选择由儿子继任还是职业经理人继任问题上,不存在哪个途径最好的问题,多数创业者会在“亲”(可靠)和“贤”(能干)这两维之间,选择最优的帕雷托组合[5]。Fukuyama(1998)认为,华人家族企业通常活力旺盛,同

4、时利润也很可观,可当他们想要使公司制度化,以达成永续经营的目标,而不要依赖创业家族的财力和能力时,通常会碰到很大的困难。企业主多半不愿意为公司引进专业经理人,因为这需要跨出家族联系的圈子,而他们对外人的信任感太低了[6]。邢铁(2000)认为,中国历史上商家的家产继承中,店屋、商业资本和字号等财产的继承方式并不像田地和住宅那样遗产均分,而是由几个儿子中的一位继承,从而保证商业经营的延续[7]。李新春(2001)认为,中国的家族企业主追求的不是利润最大化或企业规模的最大化,而是以企业发展的“安全”作为第一目标,这就不难理解为什么“子承父业”或由差序格局外

5、推的“子承父业”模式是中国家族企业继任的主流模式[8]。　　德鲁克(1995)认为,家族企业具有在第二代和第三代继续保持家族所有和家族控制,第三代之后成为公众公司的发展规律[9]。McCoaugh等人(1998)的研究发现,由家族企业创始人后代控制的家族企业比创始人本人控制的家族企业更有效率,其原因在于创始人一般都将成功的管理经验传授给了后代。Malone(1998)对美国木材业的58家家族企业的调查分析显示,美国的家族企业无论规模大小,多数缺乏长远的继承规划;同时,企业越是具有战略规划能力,企业的持续发展能力就越强,因为这样的公司越是能意识到继承规划

6、是战略规划的基础;而且家庭的和谐程度与继承规划的采用呈现正相关关系,原因是在和睦的家庭内更容易讨论继承问题,也更容易为下一代的准备接班建立一套恰当的机制;而在家庭成员不和的家族企业里这几乎是不可能的;另外,家族中掌管企业的总经理的年龄与继承机制的实施并没有相关关系[10]。　　　　　　Lansberg(1999)认为,对父母来说,将他们的希望和梦想永续的最好方式,就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙,并代代相传,这是人类的天性,并将继任过程按照企业家庭的发展进程分为年轻企业家庭(YoungBusinessFamilies)、中年和管理进入(

7、Mid-LifeandManagingEntry)、共同共事(WorkingTogether)、放手和接收(LettingGoandTakingCharge)4个阶段,并分析了每一个阶段所呈现出的不同特点和可能出现的问题及其解决途径3。　　仲理峰等(2004)通过对18名家族企业高层管理者的关键行为事件访谈,建立了家族企业高层管理者胜任特征模型,包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等11项[11]。　　上述研究表明:人类有代际传承的习惯,特别是受儒家思想影响甚深、家文化风气浓厚的华人,更

8、愿意把家族企业传给家族后代;除非后者无法胜任家族企业经营者的工作角色,才有可能引入外聘职业经理