奈飞 美国“乐视”如何挑战巨头

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1、奈飞美国“乐视”如何挑战巨头　　　　上个世纪略显老土的商业模式，怎样才能孕育出新时代互联网巨头？下载论文网　　相比谷歌、亚马逊、Facebook等更加纯正的互联网企业，奈飞（Netflix）走了一条非典型巨头成长之路，公司创始人兼CEO里德?哈斯廷斯（ReedHastings）完成了可能是美国商业史上最成功的一次数字化跨越。　　据说，他由于没有按时归还从DVD租赁巨头百事达（Blockbuster）租借的一张电影光碟，而被罚了40美元的滞纳金，因此得到灵感创立了新型DVD租赁公司奈飞，最终成为如今最具实力的互联网影视内容企业。

2、　　挑战巨头而生　　哈斯廷斯硕士毕业于硅谷斯坦福大学的计算机专业，是IT行业科班出身。创办奈飞之前，他已是一家上市软件公司PureSoftware的CEO。　　多年以来，有线电视巨头维亚康姆（Viacom）旗下的百事达都是DVD租赁市场说一不二的王者。但多年来缺乏竞争和大企业基因，让百事达的客户体验显得并不是太好，哈斯廷斯的遭遇在当时并非个案，而是普遍存在。　　针对百事达高昂的逾期费、押金，和人们确实总是会忘记还碟的事实，哈斯廷斯在1999年9月推出了无到期日、无逾期费、无邮费的会员制线上租碟体系，每个月会费美元，最多每次可以

3、租四张碟。　　奈飞以类似“O2O”的渠道战略对抗传统线下租赁店铺。消费者可以在奈飞网站下单，通过快递寄送和归还，这让奈飞可以省去代价高昂的线下门店建设费用，避开来自拥有9000多家门店、接近6万名雇员的百事达的线下竞争。　　相比之下，逾期费收入占到了当时百事达公司总营业收入的16%。受限于大企业巨大的业绩压力，百事达无法对奈飞的竞争策略做出强有力的跟进。　　就这样在百事达的目送之下，更受客户欢迎的奈飞迅速做大，融资8250万、获得了60万用户，并于2002年成功上市。　　上市之后，奈飞业务突飞猛进。仅用了一年的时间其营收就增长

4、一倍，用户数量增至百万，并实现了盈利。　　谦虚的哈斯廷斯将奈飞的成功归功于人们对电影的热爱，和对互联网渠道的认可和依赖。这也不经意间透露了其成功最重要的两大基石因素：影视内容本身是一个拥有庞大市场空间的万亿级行业，而通过互联网渠道观看内容的观众正变得越来越多。　　时间进入2011年，在拥有更多影视版权储备，和更加成熟的网络基础设施之后，奈飞开始全面进军流媒体业务。　　内容自制时代　　最早从2006年开始，奈飞就已经涉足流媒体业务，但当时还不是很快的网络传输速度，制约了这种新业务的发展。　　其实这并非是一个多么新鲜的商业模式，在

5、奈飞进入到这个领域之前，迪士尼、21世纪福克斯和康卡斯特（Comcast）等几个传媒巨头，就联合推出了Hulu这个网络内容平台。后期也有包括亚马逊、HBO等一系列竞争力强大的对手。　　甚至在大洋彼岸的中国，贾跃亭最早涉足在线影视内容业务，也是从筹划手机播放视频开始的，并且一度希望通过收购智能电视品牌Vizio进入到美国市场。　　在这个竞争异常激烈的市场中，奈飞不仅没有占得市场的先机，也不是最具资金实力的金主。对于奈飞来说，最重要的“资产”，就是其CEO哈斯廷斯的远见卓识。这位从一开始就在对抗巨头的创始人，总是能把正确的决策，做

6、在最关键的时间节点上。　　作为科班出身的程序员，哈斯廷斯通过对用户在网站上的浏览情况做大数据分析，为用户推荐更好的影视作品，提升用户体验；　　随后，当行业中的竞争者越来越多，哈斯廷斯果断开始了网络自制剧的开发。利用多年来积累的用户影视作品偏好数据，奈飞接连推出了《女子监狱》、《纸牌屋》等优秀的作品。　　哈斯廷斯曾经在接受采访时表示，奈飞在未来将会把好莱坞和HBO作为自己的竞争对手。早前，奈飞只是一心想要扩张自己的用户量，但是现在则要用自己的产品吸引更多用户，以此来迈上一个更高的台阶。　　华尔街宠儿　　在自制剧获得良好的口碑之后

7、，哈斯廷斯开始了另一项非常重要的工作：降低其他平台所共有内容的比例，进一步提升独有内容在平台中所占的比例。　　相比于大量、无限制的囤积没有区分度的影视版权，哈斯廷斯逐?u发现独特、好看、符合自身用户品味的内容，更能够吸引用户付费观看，并保持比较高的黏性。为此，奈飞进一步提升自制内容在平台上的比例，为此不惜大量借贷，不断提高公司的资产负债率。　　数据显示，奈飞在2017年拍摄影视内容方面所规划的花费高达60亿美元。相比之下，其2017上半年的营业收入只有亿元，税前利润也只有亿元。很显然，其大部分内容投入都是依靠“烧钱”。　　相比

8、其中国水深火热中的同行乐视，哈斯廷斯迄今为止尚未进入到内容制作之外的其他领域，而是专注于用大量的美元制作影视内容，进而获得用户。　　截至2017年第二季度，奈飞的流媒体全球会员数量增长至亿人，其中国际会员数占到了总数的%，正处在快速发展的过程中。这样的策略，也获得了来自华尔街