如何有效激励员工(ppt46页)

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1、MOTIVATING如何有效激励员工现代企业人力资源管理培训专题一、为什么士气低落？工作无精打采经常迟到或早退有时大发牢骚和抱怨不主动更快更好的完成任务经常拖延、推迟工作士气低落的原因需求长期得不到满足控制过严目标问题老挨批不公平激励的误区激励＝奖励发发奖金送个红包买件礼品奖励只是激励的一方面，但不是全部激励的误区员工不就是要钱吗？员工说这困难、那困难－要钱员工要求涨工资－要钱员工要求晋升－还是要加薪员工辞职时－加钱就能解决问题员工突出点－奖金、提成钱真的是万能的吗？激励的误区1,99,95,51,19,1重业务不重激励管理方格对业务、任务的关心度对员工的关心度（1，

2、9）型管理者此类管理者对员工关心体贴入微，人际关系良好，组织内气氛非常良好，有点像俱乐部，不适合管理和目标的完成。（9，9）型管理者他们对业务和员工都极度关心和爱护，能使员工清楚的知道工作目标和利益关系，与员工建立起相互信任和尊重的人际关系，圆满高效的完成工作。（5，5）型管理者适度型管理者，对业务和工作都不是太过关心又都能平和二者的关心度，他们在保证完成工作的同时，也注意将士气保持在适当的水平，使二者达到必要的平衡达到较好的绩效水平，是一种比较好的管理模型。（1，1）型管理者这类管理者对工作和员工都不关心，对业务也不强求，只是维持组织中成员的关系，是最低级的一种管理

3、方式。（9，1）型管理者可以说是权威型或重业务型，这种管理者对业务、任务高度重视和关心，对员工的关心明显不足。激励的误区因你是一个重业务不重激励的管理者，你可能就是（9，1）型的管理者，你应更加注重你的员工，关心你的员工，逐步从（5，5）型过渡到（9，9）型，达到管理的最高境界，这是当今人力资源管理的中心。重业务不重激励专题二、激励分析－需求层次理论生理安全社交尊重自我实现1、员工需要什么？激励分析－X、Y理论X理论：—大棒：胁迫、强制严密监控Y理论：—胡萝卜：信任、授权和参与2、“胡萝卜”还是“大棒”保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位

4、安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就3、为什么满意，为什么不满意？激励分析－双因素理论激励分析－公平理论OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉4、为什么不公平？专题三、激励方法设立全公司的业绩排行榜，每月（季）将员工的销售业绩或生产业绩进行排行同时举行打榜比赛。排行榜激励方法2让员工携带配偶或同伴出去旅游或团体旅游旅游激励方法3让员工依据各自业务到外面参加会议、讲习班或研修班让员工在职攻读更高的学位或学历如MB

5、A举办内部培训，让员工参加为员工制定专项职业发展计划公布明确的职业发展路径职业发展激励方法4升职或升级让他主持一个项目让他做顾问给予充满荣誉的职务给予特别任务晋升／增强责任与地位激励方法5将公司的若干股份作为奖励，给员工以期权等形式，或直接奖给员工；员工持股计划每名员工都有分红的权利内部股公司股份激励方法6增加其基本工资标准增加津贴额增加其他取得更多收入的机会加薪激励方法7表扬员工在职责外的特殊表现奖励员工的重大成就改善服务奖明星计划革新奖内部发明奖特殊成就奖激励方法8美味的工作餐交通补贴住房补贴健身卡节日礼金订杂志严格的社会保障额外的商业保险提供饮料和食品报销子女的

6、部分入托费或学费福利激励方法9提成季度奖年终奖先进业绩奖赠送贵重物品（住房、轿车）业绩奖激励方法10配专车配秘书宽敞的办公室令人尊敬的“名份”弹性工作时间会员卡、贵宾卡显示身份其他激励方法公开表扬加班一块去吃饭，公司请客给予他更多的辅导写工作报告时，要提到执行工作的员工姓名，以求不埋没员工的功劳员工工作受挫时，表示理解……专题四、激励的原则相同的业绩给予相同的奖赏或者不同的业绩给予不同的奖赏公平原则激励原则2激励力度只能是先弱后强，先小后大。不能将激励的资源一次用完，也不能将激励的资源用在一人身上。激励只能上不能下，激励具有“抗药性”。公司的激励资源是有限的，激励效果

7、也是有限的。刚性原则激励原则3在上次表扬一段时间后再表扬在员工最渴望某种需求时能适时的满足他在气氛最佳时表扬不要在人们把一件事快要忘记时才去激励灰心丧气时给予激励加薪后不适宜马上又加薪没有晋升时公布晋升的规则在正式场合公布重要决定时机原则在恰当的时机实施激励，或在不当的时机不实施激励激励原则4激励的对象是谁？谁最需要激励？激励的标准和具体内容这次激励要达到什么效果？如何知道达到了这种效果？激励的透明度及共识性：其他人是否知道？知道后会如何反映？是否会有同感？是否会因此得到正面的启发和激励？激励的对象是否赞同？激励的实施方式是否准确、明了？清晰原则专题