建筑工程项目成本管理

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1、建筑工程项目成本管理建筑工程项目成本管理建筑工程项目成本管理建筑工程项目成本管理　　　　一、做好项目成本策划　　　　工程中标后，公司相关业务部门根据施工合同及中标书编制成本策划书，制定项目计划实现利润指标，对工程合同條款盈亏点、风险点进行分析与提示，并提出有效的控制措施。　　　　（一）分析合同条款盈亏点及风险点，提出可行性控制措施　　　　根据工程中标书及施工合同签订情况，对合同条款进行全面细致分析，对合同中有利的条款及盈利点做出提示，做到盈利额心中有数，对合同中不利的条款、亏损点及风险点做出重要提示，提醒项目经理部要重点关注并加

2、以控制。针对合同及中标书的亏损点和风险点，相关业务部门提出可行性控制措施。　　　　（二）合理设置成本消耗指标，指导项目经理部制定目标成本　　　　根据工程特点，参照同类型工程的消耗水平，合理设置人工费、钢筋、混凝土等材料、机械、临时设施费等成本消耗指标。该指标基本代表了公司的平均先进水平，对促进全公司提高生产效率，降低施工成本起到了很大的推动作用。同时，成本消耗指标为项目经理部成本消耗的上限，使全公司项目目标成本消耗编制标准得到统一，各项目绩效考评有了更公平合理的依据。　　　　二、督导项目经理部做好项目成本管理　　　　（一）督导项

3、目经理部编制成本设计　　　　公司下发项目成本策划书后，要求项目经理部结合项目实际情况，按公司相关成本设计管理制度编制切实可行的项目成本设计，制定项目目标成本，指导项目进行成本控制。　　　　（二）审核项目经理部成本设计　　　　项目经理部编制完成成本设计后，报送公司相关部门审核。公司成本控制管理小组与项目经理部召开项目成本设计讨论分析会，最终采纳最优方案制定确实可行的成本设计。主要从以下几个方面进行审核：　　　　（1）人工费支出控制在建筑劳务市场合理水平，努力降低人工费亏损。随着建筑市场用工的供不应求，建筑企业在人工费的收支上亏损越

4、来越严重，人工费控制显得尤为重要。公司成本控制管理小组根据结构类型、地理位置及工程消耗总工日数，结合劳动力市场平均单价审核成本设计中人工费支出，使得人工费支出趋于合理化。　　　　（2）施工方案的最优化，降低非实体性消耗，体现技术预控在成本管理中的核心作用。讨论研究施工组织设计、临时设施布置方案、模板施工方案等方案的比选，公司成本控制管理小组根据不同结构类型、地理位置等审核方案为最优方案，从而降低非实体性成本消耗。　　　　（3）工程材料消耗量低于企业内部消耗量水平，材料节约率达到先进水平，体现工程材料消耗量预控在成本管理中的重要作

5、用。工程材料消耗量控制管理是控制效益流失的另一个重点，通过对工程材料消耗数量的预控，降低材料损耗率，从而提高经济效益。　　　　（4）依据最优化的施工方案，控制机械费成本支出。公司成本控制管理小组根据施工方案，审核机械选型，尽量做到满足工期、质量目标的前提下，选择费用最低的施工机械。审核成本预控方案中施工机械进出场时间的合理性，从而降低机械费成本支出。　　　　（5）依据企业内部支出水平，控制现场经费的成本支出。项目经理部的现场经费具有较大的压缩空间，公司成本控制管理小组根据项目实际合理的精简项目管理人员，尽量选择一些全方位的人才；

6、严格控制办公费、业务招待费、财务费用，控制现场经费的支出。　　　　三、公司做好项目成本跟踪及成本考核，监控项目施工过程成本管理　　　　（一）施工过程中分施工节点对项目成本进行跟踪考核　　　　公司成本控制管理小组坚持在基础工程完工、结构工程封顶、竣工四方验收完成三个施工节点，进入施工现场检查、指导、帮助项目部进行成本设计执行情况，加强项目成本核算的业务交圈工作和分析工作，督促项目部及时做好内、外结算工作，控制非实体投入和管理成本的支出，达到项目经理部千方百计增收节支，使企业利润最大化的管理目的。　　　　（二）公司组织每半年、年终对

7、项目进行全覆盖成本考核　　　　公司组织两次全覆盖的成本考核，在每半年、年终对所属各项目经理部、分公司进行考核，并对全公司经济活动情况进行全面的分析，对公司经济技术指标完成情况进行分析，对人工、材料及机械消耗情况、费用支出情况进行分析，各项目经理部、分公司之间做横向对比分析，通过全覆盖成本考核，有利于公司全面掌控各项目经理部、分公司的经营状况、有利于防范企业经营风险，降低项目成本，使项目随时处于受控状态。　　　　四、通过考核对项目施工过程中发现的成本问题，及时采取整改措施，确保成本控制有效进行　　　　施工过程中发现成本控制过程中的

8、收、支目标偏差，及时找出存在的原因和问题，公司及时监督指导采取目标偏差的纠编措施和对策。针对不同原因采取相应对策，属业主方原因造成的设计变更、影响工期、资金违约、市场价格上调等因素，要及时向业主办理技术、经济洽商、经济索赔、认价，并做好签认工作；属施工过程中的质