之一:劳资争议

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1、之一:劳资争议  公司背景  香港政府于1966年委任顾问公司研究地下铁路系统的细节事宜,1970年最后报告完成。地下铁路公司于1975年9月正式成立,全部已发行股本由代表香港政府的财政司立案法团所持有。  地下铁路公司目前业务以经营地下铁路和机场铁路为主,每日载客量已由初期的四十万人次增至二百五十万人次以上;其他相关商务,包括出租铁路沿线的广告位和商店经营权、物业发展、物业管理和投资物业的租务管理,以及策划和兴建未来的地下铁路支线。公司董事会是监管地铁公司的机构,有权以公司的名义,行使和履行集体运输铁路条例赋予或加诸地下铁路公司的权利、责任和义务。董事会的成员由

2、香港特区首长(前称香港总督)所委任。董事会所委任的执行总监会,在主席的领导下,就公司业务的管理,直接向董事会负责。          争议导因  地下铁路公司运作初期,公司的列车司机成立列车司机工会。由于公司的讯号和电脑系统经常发生故障,导致司机和乘客受伤,工会曾要求与管理层商讨安全问题,但遭拒绝。后来,工会召开记者招待会,将安全问题和司机在操作列车时所遭遇的困难,向公众陈述。此举令管理层极度不满,认为工会不应将内部动作的问题外泄。  其后,列车司机工会和车站员工联合组成车务部职工会。1984年,劳资争议发生的那年,该会约有六百名会员,其中包括四百一十名车站员工和

3、二百一十五名列车司机,占地下铁路公司车务部一级和二级员工总人数约百分之八十。  车务部职工会成立不久后,要求管理层改善员工薪酬和晋升制度。管理层对工会的要求断然拒绝,其原因是该工会没有代表性,并拒绝承认工会的地位。当时公司全体员工逾五千一百七十二名,车务部员工有一千一百四十八名,车务部职工会则有约四百名会员。与此同时,管理层着手成立由劳资双方代表组成的联合协调委员会,处理劳资关系事宜。  工会要求管理层商讨薪酬和晋升制度遭拒后,随即召开会员大会,考虑对策;最后,大会议决采取渐进式的工业行动,先是在车站张贴大字报,继而按章工作,然后是进行警告性的一小时罢工,进而发展

4、全面罢工。管理层知悉工会意图后,立即向法院申请禁制令,禁止员工在车站月台和列车上张贴大字报。工会于是向劳工处寻求协助,在劳工处的调停之下,管理层接受工会的建议,同意改善薪酬和晋升制度,但拒绝承认工会作为集体谈判的代表。管理层只承认两个进行商讨的渠道,一是有各部门员工代表的联席协商委员会,另一是经由劳工处安排的每月非正式例会。  事实上,车务部职工会与公司管理层的关系一直欠佳。当时的公司主席唐信在离职那天召开会,抨击工会的活动。他以英国为例,认为英国的经济困境是工会活动所致。唐信强调,公司并非反对职工成立工会,假如全体员工欲组织工会的话,公司原则上不反对并承认全体员

5、工工会的代表性。但是,公司不能容忍个别职工会的成立,认为这些工会的存在,会对公司的管理和服务构成阻碍。  车务部职工会与公司管理层的关系,因为弹性轮值班制度(即长短更制)的问题而更趋恶劣。早在1983年初,地下铁路公司向车站员工实施弹性轮值制度,将每天的工作时间由以往的八小时改为六小时至十小时不等。员工认为公司此举旨在缩减员工数目和节省开支,他们尤其关注的是,一周内连续每天工作十小时,会令员工过度疲劳,影响正常生活。再者,员工认为这样的轮值制度会提高他们犯错的机会,大大增加铁路严重意外的风险,使服务质量下降。因此,车务部职工会极力反对这个制度的推行。工会曾分别写信

6、给公司董事会和劳工处,表达意愿,其后又向公司行政总部和两局议员办事处请愿。管理层促请员工忍耐,并说新制度会有六个月的试用期。         争议过程及结果  1984年1月,管理层宣布对于轮值制度六个月的试用效果感到满意,并表示会由同年2月开始,正式实施这个制度。工会随即在1月21日召开紧急会议后,认为尝试与管理层进行商讨,是没有效果的做法,并议决立即采取工业行动,进行罢工,罢工的目的是为了争取;(1)工会获得承认;(2)取消弹性轮值制度;(3)改善绩效评估制度。在劳工处的调停之下,工会最终与管理层签订协议,并于1月25日凌晨结束工业行动。  3月22日,管理层

7、宣布将由4月9日开始,向列车司机实施弹性轮值制。工会指出,根据一月份所签订的协议,就列车司机弹性轮值制的问题,公司应与工会进行讨论,以便在实施前达成协议,因此认为公司是强制颁行这制度,是有违协议的。在劳工处再次介入之下,管理层同意委派一名代表与劳工处和工会会面。劳资双方在3月29日至4月6日期间,共进行了四次会议,员工代表提出管理层能接受二十项有关工作安排的建议,工会便同意弹性轮值班的实施。管理层的代表在劳工代表见证之下,同意部分建议。然而,管理层代表在4月7日通知工会,管理层拒绝接受其中一项已获同意的建议,就是让列车司机有十分钟时间,步行至用膳的地方。  4月8

8、日,工会召

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