施工现场管理制度(项目部)

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1、河北海伟集团60万吨PP项目施工现场管理制度王玉玺整理编写2011-12-18施工现场管理制度为了健全质量保证体系和安全生产责任体系，明确各相关工程人员的岗位责任，严把工程质量关，合理处理质量与进度、质量与经济效益的关系，树立品牌工程意识、确保所有的工程达到优质工程，特制定本施工现场管理制度，所涉及到的相关人员必要严格按照本制度执行。一、施工现场人力资源管理制度1、开工前现场项目经理和技术支持工程师必须做好施工资料的移交、技术交底工作，施工队长应详细阅读移交的所有资料，了解工程范围、进度、质量等要求

2、，组织调配好自身队伍的施工人员、施工工具，并对施工人员做好技术交底等工作。制定《现场施工资料交接单》，施工队长签收，资料交接人也要签署。资料不全、不符合资料的，施工队长有权拒收；屡次不符合要求，交接延误时，施工队长必须书面向上级报告。2、开工前施工队长应尽可能根据所得到的资料，及早发现施工图纸、施工文件、施工进度计划中的问题，及时向现场项目经理和技术支持工程师提出，由现场项目经理牵头各相关方沟通、协调，以达成一致，如协调的内容超出现场项目经理权限的情况，需公司相关领导做出协调安排，如不能达成一致，将

3、按原施工图纸、施工文件、施工进度计划执行，所有问题及执行情况形成确认记录。3、开工前施工队长应有计划的在各施工岗位上配置满足施工要求、满足进度要求的合适数量的施工人员及施工工具，并将施工各阶段、各单项工程所安排的施工人数、单项工程负责人等信息（名单、上岗证、身份证及照片）填表提交给现场项目经理。4、。施工队长每天必须根据项目整体进度计划汇报下一个工作日的施工计划供现场项目经理审批。5、项目经理根据工程资料清单，负责对内、对外各相关方的协调、沟通工作，为各施工工地现场项目经理完成工程实施提供后勤保障。

4、检查、监督、各施工项目的施工进度、施工质量、施工成本情况，监督公司流程的执行情况，审查工程资料的完整性。6、项目经理按项目进行《项目实施报告》，每半月一次向总经理书面汇报工程进度分析报告，半月一次书面向总经理、财务主管汇报工程费用支出和需求分析报告。（项目工程进度计划在3周以内的每周汇报一次）7、现场管理制度由现场项目经理负责落实。现场项目经理必须坚守岗位，明确个人职责，检查、落实各项工作的合理性，负责编制施工组织计划，严格履行其对整个工程的监督、控制项目的施工进度、施工质量、施工成本的责任，履行对

5、各施工相关方协调、沟通的职责。严格执行公司流程，收集、整理工程资料。有权指派施工队长对整个工程范围内的施工工作。由于变更造成施工成本的增减，其增加金额在给付施工队工程款中核算。1、技术支持工程师负责整个工程所涉及的各系统的技术支持工作，并对由现场踏勘结果所产生的技术方案、设备材料配置、施工图纸负责。对施工队长进行技术交底。2、商务助理负责按计划时间的要求采购到满足质量、数量要求的设备、材料，并在要求的时间内送到指定地点。3、施工队长在各岗位上安排的施工人员、负责人员原则上不得变动。如情况特殊，需要变

6、动，必须事先征得现场项目经理同意。如发现施工队长擅自更换施工人员、单项工程负责人，现场项目经理有权要求相关人员继续到岗，如施工人员、单项工程负责人仍不到岗，由此造成工期的延误、分项工程验收不合格、工程质量达不到要求等责任后果由施工队长负责，损失金额在给付施工队工程款中扣除。4、施工队长必须指派专人负责设备材料仓库管理员和安全管理员，其负责人不得变动。如发现施工队长擅自更换设备材料仓库管理员或安全管理员，由此造成得损失由施工队长负责，损失金额在给付施工队工程款中扣除。5、现场项目经理有权更换不合格的施

7、工、技术人员。同一人无论任何原因受到三次行政警告的，现场项目经理有权要求对其更换，公司内部员工按公司规定处理，施工人员的更换，由施工队长负责在被更换人的岗位处重新安排新的施工人员，新安排的施工人员的劳动技能不得低于被更换的施工人员。施工队长受到五次行政警告的，现场项目经理有权终止施工合同，由此产生的后果由施工队长负全部责任。二、施工现场例会制度1、自工程开工之日（以《开工报告》为准）起至竣工之日（《竣工报告》为准）止每周二下午在施工方规定的时间举行周例会。2、每次例会由现场项目监理公司总监主持，参加

8、人员有项目助理、商务助理、各施工队长、仓库管理员。项目经理可根据具体问题扩大参加例会人员范围。3、为了保证会议质量，解决实际问题，到会人员需提前准备好各自发言内容，不得无故请假；不得迟到早退；不得交头接耳开小会；保持会场肃静。会议主持要言简意赅，目的交待明确，把握好会议气氛和质量，开短会。发言人发言要简明扼要，不得跑题和冗长乏味，保证会议取得实效。4、施工中发现的问题、需要解决的问题必须提交例会讨论，现场项目经理无权限决定的，报部门主管批准。例会中已做出的决定必须坚决