从系统思考谈呼叫中心管理

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1、从系统思考谈呼叫中心管理许乃威2008/08/25从系统思考谈呼叫中心管理许乃威2008/08/25　　最近我一直在谈彼得、圣吉的名著[第五项修炼]。　　圣吉在这本书中，谈到我们一般人的思考，常常都是片段、局限的，常常只会对枝微末节做反应，而不会从整体的角度来看事情。　　他说，我们习惯对事件作反应，而不是对底下潜藏的行为变化作反应。　　大家回想一下，过去几年来不少人买股票，是不是都犯了这个错误？只要股票开始大涨，我们就感紧跟着买，只要股票开始大跌，我们也马上跟进去卖。　　有多少人能顶的住[股票大跌]这种事件的刺激，还把股票握在手中的？　　但如果你没有从更宏观的角度来看股票的涨跌，你

2、完全掌握不到规律，只有看他涨就去买，看他跌就跟着卖，结果每次都买到高点，每次都卖到低点。　　圣吉教导我们要使用系统思考的办法，来避免被一个一个单一的事件，牵着我们鼻子走。只有学会使用系统思考的方法，才能学会如何寻找事情的规律，找到一个解决事情更好的办法。　　我每个月到处讲课，有一次一个学生跟我讲了一个让我很撼动的故事，她是一个经理，她说她有个小宝贝，是个小男孩，很奇怪的会突然发烧，然后半个小时之后发烧又自动停止。每次发烧会烧到40度以上，但半小时后却又自己降了下来。　　这位焦虑的妈妈到处找医生，但看了3家医院，都找不出来到底为何会奇怪的发高烧。　　一直到这位母亲突然注意到一个规律，

3、她的宝宝每次都是早上10点钟开始发烧，然后10点半高烧就降了下来。母亲把这个规律告诉了第四位医生，这位经验丰富的医生马上要这小孩抽血，检查血液中是否有一种虫子的卵，结果一检查尽然真的有这些卵。　　原来小孩固定会在早上10点发烧，是因为这些虫子[早上起床]开始排卵，排卵的行为造成小孩高烧，排卵行为在半个小时后结束，小孩的高烧自然自动就退了下来。　　心细的母亲，救了自己宝宝一命，她观察到了宝宝发高烧的规律，以及底下潜藏的变化，她拉高了自己的角度，看到了以前没有看到的事情。如果这个规律没有找到，医生根本不可能会去想要检验虫子的卵，这小孩恐怕只有到病情严重恶化以后，才有可能被找到真正发病的

4、原因。　　彼得、圣吉说的系统思考，对我们呼叫中心管理，也有很深的启发。　　他说，如果我们只是对事件作反应，那我们就只是在管理过去，在管理现在，而不可能管理未来。　　只对事件作反应，你找到的解决方案很可能只会有短期效果，对长期发展却会有严重的影响。　　但短期效果对我们的诱惑，常常又远大于长期效果对我们的吸引力。人是短视的，都是想要先解决眼前的事，以后的事情一般都是以后再说。　　我最近常说，呼叫中心只在乎短期效果，却造成长期伤害的例子，最普遍的便是呼叫中心的大轮班制。　　大轮班制是中国呼叫中心目前最流行的班务，会出现这种班务，主要是因为许多呼叫中心面临客户喜欢在中午和晚上来电，两个话务

5、高峰相距太远，而座位在大陆又是非常宝贵的资源，话务员数目远远超过座位数，为了提高人力安排的效率，就安排了各种时间长短不相同的班次，而因为有了长班，员工没有办法一周都上长班，就发明了大轮班的方法。　　彼得、圣吉说，系统思考的微妙法则有下面几点：1.今日的问题，来自于昨日的解决方案2.对策往往比问题更糟3.越用力推，系统反弹力量越大4.显而易见的解，往往无效5.还有一个我很喜欢的法则，就是『目标侵蚀』，为了解决眼前的问题，我们提出的解决方案，常常损害了我们原有的长期目标。我们从这五大法则来看大轮班制度，为了要提高呼叫中心的人力资源安排，所以我们提出了一个解决方案，就是让话务员每天上班时

6、间不一样，让话务员在一个轮转班务中每天选一种班次来上。　　表面上，这好像解决了人力资源安排的问题，提高了人力资源的运用，但这个解决方案，刚好就是圣吉说的：今日的问题，来自于昨日的解决方案。　　我们好像解决了人力资源效率的问题，但反而造成了之后更严重的问题：人员流失率的大幅提高。　　只要是使用大轮班制度的呼叫中心，我见过人员流失率几乎一整年没有低于25％的，但没有使用大轮班的呼叫中心（例如深圳移动或DHL），年度人员流失率都在10％以下，DHL甚至一整年几百个座席员只走掉了几个。　　我们解决了一个问题，反而制造了一个更可怕的问题。　　我经常会问大家说，为何你们使用大轮班，到底原因是什

7、么？　　我听到了各种理由，里面还有：员工已经习惯了大轮班的班务，反而喜欢这种排班方式，大轮班只是一种习惯的问题，大家只要习惯就好。　　这些回答，再度证明了圣吉所说的，缺少系统思考的能力，会让我们产生[目标侵蚀]的微妙现象，我们轻易的说服了我们自己，这么高的人员流失率是正常的，一年流失了25％的员工，是可以接受的。　　我们如果在一个一般的企业上班，听到一年走掉25％的人，保证会觉得这个企业不是领导人疯了，就是组织有毛病了。　　但我们到了呼叫中心，反而觉得这是一个正常的事