大企业如何加强企业内控和风险管理

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1、大企业如何加强企业内控和风险管理为切实加强企业的内部控制，强化风险管理，进一步提高企业应对金融危机的能力，日前，由市委组织部、市政府国资委共同举办的青岛市市属大企业“强化内控·持续发展”高级研修班围绕着企业内控和风险管理等话题展开讨论，为更多企业应对当前经济形势、加快发展提供了宝贵的经验和启示　　四大需求催生内控体系　　记者：海尔从2006年开始建内控体系，当时有哪些初衷？　　海尔集团公司副总裁苏效玺：我们认为海尔建内控体系，主要有四个方面需求：一是公司发展需求。十几年前海尔规模很小，一年销售收入只有十几个亿，企业

2、领导能够管过来，目前海尔已成为全球第四大白色家电制造商，在全球30多个国家和地区建有贸易公司和设计中心，全球有10多个工业园，这么大的规模如果不建内控体系，企业的风险将非常大；第二是全球化品牌战略发展需求。我们与沃尔玛、富士康等合作的时候，他们都会询问企业是否建立内控体系，如果没有建立，他们的审核就会比较严格；第三是经营需求，这是股东投入回报最大化的需要。企业经营者肯定会想方设法发展企业。但从稳健方向来说，还有一个风险管理的需要；第四是集团再造的需求。2007年4月我们提出1000天再造计划，包括组织再造、人的再造

3、、流程再造等，再造对法务部的要求就是全面风险管控。　　说你做的和做你说的　　记者：建设内控体系两年了,谈谈您对内部控制的理解吧。　　苏效玺：我们提炼出八个字，一个是说你做的，一个是做你说的。“说你做的”是指说了什么事情要公开；“做你说的”则是指规定制度、承诺的事情一定要做到。如果能做到这八个字，在一个企业里面内控意识就形成了。这其中最重要的是执行力问题。流程和制度无论多么完善，如果不能得到执行，就会无济于事。有些流程虽然不是很规范，但只要员工做到了，也同样可以取得好效果。　　提高预防性的全面风险管控　　记者：一般企

4、业的法务部门主要工作是看合同是否合法，会不会打官司。海尔法务部与他们有什么区别？　　苏效玺：目前，国外公司中有60%将内控职能放在财务部，放在法律部门的仅占10%左右。我们就是这10%中的一个。集团要求既不限制经营发展，又要保证风险可控。我们法务部的一个目标就是以风险可控为目标，提高预防性的全面风险管控，支持集团高效、健康、持续发展。比方在合同审核方面，一般都是事后审核，现在是到事前，从商业模式、交易条件、合作方的选择等环节介入，法务人员会参与事前的交易模式和交易条件的确定，我们会把验收、付款等所有业务进行梳理，然

5、后做出提前业务指南或指导，这样业务人员能够基本掌握我们对内控方面的一些要求。只要他按照这个标准做下去，就既能保证业务流畅，又能控制风险。在合同履约的闭环方面，法务人员会监控后续履约，海尔一年几万份合同，我们会分门别类进行监控。风险管理是个全员内控的理念　　记者：目前，海尔的内控体系取得较大成效,您认为体现在哪些方面？　　苏效玺：海尔内控成效主要体现在以下三个方面：第一，内控文化的氛围初步形成；第二，内控实现了由控制风险向关注战略目标转变。过去只要是上级规定的事情我们就会去做，但现在我们还会看这个事情能不能做，就是要

6、关注市场效果和战略目标是否能实现；第三，由控制结果向控制过程转变。过去法务部处在最后端，出了问题来打官司，人家报合同我们审合同。现在我们要控制过程，从一开始就参与，保证每个过程都有效。并不是说所有业务都由法务部来做决定，我们只是参与但不干预，我们会在方方面面做些支持。　　记者：在瞬息万变的市场环境中，要使企业零风险无疑是一种天方夜谭。海尔的风险管理有什么特点？　　苏效玺：海尔最早提出来要保证企业零风险，我们认为零风险是理想状态，实际是做不到的，因为有很多风险可以规避，很多风险可以转嫁，很多风险要去承受，后来我们实现

7、了风险的全面管控，就是我们知道有风险，但不是无底洞。　　海尔的风险管理是一个全员内控的理念。在海尔，平衡风险的关系与平衡股东、平衡经营的关系同等重要。在美国次贷危机发生后，我们及时做出各类风险对策，比如海尔在全国取消仓库，按单生产，像冰箱一年几千万的产量，库存几乎为零，这样一下子增加了企业的现金流，减小了风险。虽然一定时期会增加管理的难度，但战略上是非常必要的，这也是一种平衡风险的能力。   　海尔内控体系——事前管控事中规范事后闭环　　海尔集团内控建设由集团法务部牵头，与财务和信息化部门等协同推进。海尔认为，内控

8、体系的主要原则，首先是一个自上而下的内控，需要领导层、董事会、经理层转变观念，真正重视起来。其次还需要一个全流程的控制。比如在质量管控方面，一个岗位一条生产线出现了质量问题，如果只是基于岗位和生产线的角度而不是从全流程的角度来看问题，可能永远找不到问题的本质。　　综合来说，海尔在内控体系方面建立了事前、事中、事后的程序。事前有管控，比如在员工管理方面，集团参