中小型专业化外贸出口企业发展战略的选择

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1、中小型专业化外贸出口企业发展战略的选择　　【摘要】98年亚洲金融危机后，中国外贸经历了快速发展的黄金十年，涌现出成千上万专业化的外贸出口企业，然而在新的国内外环境下，特别是08年国际金融危机后，这些外贸企业的发展遇到了一定的瓶颈，企业必须重新审视专业化发展战略，根据内外部环境变化，重新调整自己的发展战略，以便实现新的发展。　　【关键词】发展战略；专业化战略；相关多元化战略　　一、宁波中小型外贸出口企业的发展历史与现状　　1998年亚洲金融危机后这十年，随着外贸经营权的开放、ers），并结合外部环境（Environment）来最后制定。中小型专业化外贸出口企业是否实施相关多元化发展战略，也

2、必须要从这几个维度来思考。　　1.自身能力　　企业一定要对自身的优劣势有深刻的认识，清楚什么是自己的核心竞争力非常重要，这样才能在制定战略与具体执行中扬长避短。核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。对于不同类型的中小型外贸出口企业来说，其核心竞争力往往有所不同。　　对于专业化外贸公司来说，其核心竞争力往往是建立在对细分市场的深刻理解基础上，表现为对该行业价值链的整合能力，通过打通价值链的上下游，依靠技术、研发、物流、信息的集成，实现产品与服务的增值。具体来说，这类的外贸公司已经不是简单的低买高卖

3、赚取差价，而是会承接来自客户的设计研发及物流等职能，同时为上游工厂解决营销、技术支持及售后服务等问题。如果你不能提供这种增值的、集成的服务，客户很容易踢开你而直接与你的供应商联系。这种设计研发及物流整合的能力是非常专业化的，是需要持续投入不断积累的，在形成一定的竞争门槛的基础上，也表现为这类公司往往集中在细分的市场上运营，这类公司往往会咱细分市场上掌握一定的话语权，并有向上下游一体化的条件。而细分市场总是一个大的产业中的一块，界定细分市场的宽度由企业的核心能力决定，这种能力的可扩展性决定了企业细分市场的拓展空间，也等于决定了企业能够实施相关多元化的程度和范围。　　2.竞争对手　　竞争对手

4、是企业制定战略重要的考量因素，对于专业化外贸公司来说，主要的竞争对手主要有行业内相同的专业化外贸公司、产品线有重合的多元化外贸公司以及行业内工贸一体的公司等。第一类公司是最主要的，如果在设计研发及物流等核心环节上，不能体现差异化，并领先同类公司的话，那么就会在竞争中处于劣势；而第二类公司，会在外围对公司的定价、销售产生影响，但不会威胁公司的核心利益，也不具备完全替代本公司的能力；而第三类公司，一般体现为竞合关系，一方面作为供应商与贸易商进行合作，另一方面基于独立自主发展的诉求，工厂又会发展自己的贸易，希望建立自己的销售渠道，从而构成竞争，究竟是竞大于合还是合大于竞，则要取决于双方的实力对

5、比，以及相互的依存关系，是个动态的平衡。竞争对手的实力和企业自身的能力共同决定企业在行业中的地位。　　3.客户　　客户的需求决定公司的核心能力是否有价值，比如你的强项是研发，然而你所处的市场上客户认同的是营销的价值，那么你的能力就不能发挥。只有被客户认可并需要的能力才能成为真正有价值的企业的核心能力。而客户的需求量也决定了这一细分市场的容量，如果企业在一个过于细分的市场上，那么经过十年的发展可能整个市场已经趋于饱和，这个时候就有必要考虑是否重新定义企业的细分市场，在一个更宽泛的市场区间里来发展企业的业务，细分市场定义过窄，这也是企业进行相关多元化的一个必要性。而企业的客户往往业务范围并不

6、局限于某一细分市场领域，基于与客户长期良好的合作关系，在更宽的范围内，特别是相关的领域与现有的客户发展业务，也能够成为企业进行相关多元化的一个有利条件。　　4.环境因素　　现在是个快速发展变化的时代，信息技术日新月异，新产业、新产品不断涌现，消费者需求加速变化，产业之间相互融合渗透，产业内不断分化，人们必须时时刻刻关注这些新的变化，以免落后于时代。今天的细分市场可能在明天分化成一个庞大的产业，也可能很快成为昨日黄花；新的竞争对手可能借助新的技术从看似不相关的行业杀出来给你致命一击；今天的客户可能转身就会离你而去，且一去不回。没有什么是一成不变的，因此固守一个市场，在现在的市场竞争环境下很

7、可能会走向失败，作为一个专业化外贸公司必须与时俱进。　　四、相关多元化战略的选择　　通过理论分析，我们知道，在复杂多变的环境中，相关多元化往往会是比较好的一种战略，作为专业化外贸公司而言，在企业发展到一定的阶段，在继续加强核心主业的基础上，进行相关多元化拓展，有利于企业的可持续发展以及核心能力的进一步强化。但是，并不是所有的专业化外贸公司都适合进行相关多元化发展，也不是所有的专业化外贸公司都必须进行相关多元化发展。　　企业实行多元化