任正非的接班人们

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1、任正非的接班人们任正非之于华为，到底意味着什么?虽然他并非名义上的董事长，但却是事实上的单一最大股东;虽然他自称“甩手掌柜”，但却真正主宰着这个帝国的每一次攻伐;虽然他几乎完全远离公众视野，但他的一举一动总会引发外界的高度关注。2011年底，身为CEO的任正非，在华为内部发表的一篇名为《一江春水向东流》的文章，让外界的目光再度聚焦华为。因为，在这篇文章中，任正非首次公开谈及“华为的接班人问题”，并明确表示，华为将从“轮值COO制度”，过渡到“轮值CEO制度”。对于华为和任正非来说，这均是一个微妙的时刻。在24年的风雨历程之后，任正非已经年满68岁，并且身体状况渐差，而他的子女已经长大成

2、人;华为正从“跟随者”变为“领跑者”，但它面对的却是一个“不清晰、不确定”的未来。在这篇文章中，任正非说：“死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是不断延长我们的生命。”对于华为来说，“延长生命”的最好办法就是，将任正非目前在华为的“角色”继续完整地传承下去。而要做到这一点，仅仅“相信华为的惯性，相信接班人们的智慧”是不够的。未来，如果任正非果真卸任，他的接班人们，理应有能力继续履行CEO职能。不过，谁能顶替任正非，成为华为帝国真正的权威?当华为需要作出新的战略选择时，谁又能够摆脱华为的惯性?那么，华为何以为继?“轮流坐庄”或是过渡在任正非看来，华为即将实施的“轮值CEO制度”，只是

3、此前已经实施了8年的“轮值COO制度”的延续和升级。2004年，根据人力资源管理机构美世咨询公司(Mercer)的建议，华为重新设计了高层决策机制，成立了EMT(ExecutiveManagementTeam)，由于任正非不愿出任EMT主席(相当于COO)，华为便开始实施EMT主席轮值制度，“由8位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度”。任正非称，“也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长”。虽然，美世最初要求只有EMT成员才能参与EMT会议，但EMT制度实行两年后，任正非就打破了这个规则，开始让相关主管列席会议。在和邦咨询高级

4、顾问严正看来，任正非此举的目的很清楚——培养接班人群体。让更多人参加这些重大问题的讨论，重点不在于结论，而是在讨论过程中，大家可以充分参与，相互学习，达成共识。在严正看来，从人才梯队培养的角度看，在实施EMT主席轮值的8年里，华为培养了大批主管级以上的管理者，这批列席EMT会议的主管级管理者的战略理解、战略落地与推行能力，均得到了提升和锻炼。不过，任正非应该很清楚，COO和CEO最大的差别是，后者更强调“领导力”。如果实施CEO轮值制度，可能意味着，未来的华为CEO，在战略制定与战略决策上将不会有很大的作为。任正非自己也表示：“这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值

5、CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。”而在深圳市基业长青管理顾问公司首席顾问、原华为主管人力资源的副总裁吴建国看来，华为的CEO轮值制度，应该是以“任正非依然控制董事会(主导股东层面的最终决策)”前提的，未来，若任正非彻底退出，则CEO轮值制将会终止，改为实行国际通行的CEO制，即CEO向董事会负责，董事会向全体股东负责的二级代理机制。吴建国称，任何企业都需要一个真正意义上的领导者，中国也不例外，“轮流坐庄”，一定是一个过渡模式，从轮值COO到轮值CEO，已经体现了华为接班计划的循序渐进。不过，华为的接班人并不

6、一定会来自内部，来自外部的可能性依然存在。但在任何组织，在时机未到的时候，都不能直接宣布候选人来自外部，否则内部人才会失去动力，即使未来确定的时候，也一定会采取“内外部机会均等”的模式。若果真如此，那么华为的接班计划，将与GE的接班人选拔类似。未来，任正非的隐退将是一个逐步的过程，而在其继续掌控华为期间，他将通过实战检验，来选择华为最终的接班人。当然，与GE不同，华为的接班人还可能来自外部。争议“子承父业”任正非此次公开谈及“接班人问题”，之所以引发外界如此的关注，与此前有关“华为接班人”的诸多传闻有关。2011年10月底，也就是任正非发表这篇文章的一个月前，多家媒体报道称，“任正非有

7、意逼走华为现任董事长孙亚芳，为儿子任平顺利接班铺平道路”。已经出任华为董事长13年的孙亚芳，与任正长期默契合作，在业界一直有“左非右芳”的美誉，孙亚芳也被认为是接替任正非的最有力人选之一。此前还有传闻称，任正非曾在2007年、2010年两次提议让其子任平进入EMT，但却遭到了包括董事长孙亚芳等在内的多位华为元老的反对。而任正非的女儿孟晚舟，已于2011年4月进入华为董事会，并出任CFO。因为“华为接班人”始终悬而未决，有人还曾援引IBM沃森家族