国外招标投标项目管理的探讨

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1、国外招标投标项目管理的探讨-->1999年3～8月，笔者赴德国最大的建筑业和土木工程业承包商——Ed.Zublin工程股份有限公司(以下简称Zublin公司)进行了为期半年的培训、学习和工作，对国际招投标项目的操作程序及管理办法有了初步的认识。一、Zublin公司参与国际投标项目竞争的一般程序1．分布在全球的分支机构密切关注各地的招投标项目进展情况，随时搜集项目信息资料，反馈到总部有关部门；2.总部的项目开发部门根据这些信息跟踪搜集来的资料，经过初步分析，提出是否参与某个项目投标竞争的建议，由董事会决定这个意向；3.如果决定参与竞争，即向业主提交

2、预审材料；4.如果通过预审，就可以购买标书；5．全面讨论标书，由经理层提出是否参加投标的建议，并递交董事会；6．董事会决策；7.具体项目执行时，首先成立项目部，任命项目经理，然后按国际招投标工程的程序执行合同并履行合同。二、项目决策过程及风险分析处理一般地，国外公司根据以下30多项指标或信息来决定是否参与投标：项目所在国，项目名称，业主(公众的或私有的)，业主顾问商，建议的投标单位(包括设计)，合同金额，资格预审，开标时间、地点，投标截止日期，公司内项目负责部门和负责人，现场调查情况及时间，项目的简要介绍和主要工程，项目建设期，罚款/清算损害费，

3、合同条件(含合同类型、适用法律等)，奖金，质保期，保证金，投标资金，运行资金，其他资金，支付条件，费用定期调整条款，外汇汇率，合同资金筹措，HERMES评级，本国出口立法，各种保险，关税，税收，项目竞争者，投标前的开支预算，设备投资额，所需流动资金。决策过程中，在公司内部有两种不同的风险处理方法。一种方法是在分析完招标文件后，仅在公司内部提出招标文件中存在的明显不合理的地方，指出隐藏的风险，让参与项目的人员了解。一般，这类导致风险的不合理条款被分成三类：一类是可以商量的条款，尽可能在谈判中争取按自己的思路更改；另一类是虽有一点风险，但可以接受的条

4、款，这也可以在谈判中作为一个筹码迫使业主在另一方面作出让步；第三类是完全不能让步的条款，一旦在这些条款上达不成一致意见，公司就撤出投标竞争，保证公司利益不受损失。而另一种方法则是在正式投标之前，就把认为存在风险的条款主动与业主磋商，力争达到一个公平的投标基础。这样做，一方面可以降低风险，另一方面还能减少谈判时的不确定因素，容易与业主达成共识。但这种做法也有一个缺点，就是业主会将每个承包商通知它的修改意见又通知其他参与竞争的承包商，这就增加了竞争者对你的报价的了解，同时也增加了不能中标的风险。公司董事会在决策参与项目投标竞争时，主要考虑的风险包括：

5、业主所在国的国际信誉度；业主支付所用货币的稳定性；业主所在国的建筑业主市场潜力；业主的筹资与支付能力；业主所在国的劳动力水平；在可预见的地质条件下，当前技术工艺的使用是否够用。三、项目管理一旦项目中标，投标时确定的项目管理机构和人员马上投入到现场的组织管理中，由于项目管理的复杂性，下面分几个方面来说明国外公司的项目管理是如何开展的。1．通用的项目管理组织图2．合标的管理国际招投标项目，特别是设计+施工合同，在很多情况下是多家公司联合成一个联营体参加竞标。如果竞标成功，就存在合标管理的问题。首先，联营体要成立一个项日管理委员会，作为项目管理的最高权

6、力机构。该委员会根据联营体各成员间达成的协议，决定联营体的所有重大事务。委员会每年至少召开两次会议，会议由主承包商牵头举行。主承包商有权委任项目管理委员会中的项目董事和项日经理，高级项目经理、项目副经理等由联营体其他成员公司派人出任。项目董事和高级项目经理一般不在现场，他们可能在公司总部，也可能在世界各地的工地现场巡视。工地现场管理应严格遵守项目所在国的法律，按联营体协议和主承包商确定的各种指示，高质量、按时完成合同中规定的各项工程。工地现场管理的日常工作由项目经理牵头进行，项目经理负责确保联营体按项目规格书、图纸和工程计划执行合同，保持和协调与

7、工程师、业主的关系，选择分包商、供应商，并签订分包合同的采购定单，监视有关价格、时间、技术、程序、安全和质量方面管理系统的运行状况。图中所示的其他经理和管理人员，都是项目经理的助手，协助分管一项或几项业务。这些职位的设置会根据项目的不同而有所变化，项目主管部门在编制项目手册时将具体安排。3．界面管理所谓界面管理，就是在两个独立体系的相交处，进行相互作用、联系的方法。在国际招投标工程中，由于工程太大，一家承包商往往满足不了业主在工程进度、节省资金等方面的要求，那么，一个大工程就分成几个标，由多家承包商或联营体来执行合同，这几个标之间的连接处，就存在

8、着界面管理。并且，在某个承包商与当地服务机构、权力机关和其他部门进行接触时，对承包商而言，也属于界面管理。以台湾高速铁路项目土木工程C-