直销王国遭遇联想猝击

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1、直销王国遭遇联想猝击作者：宋联可全球PC业进入低迷时期，原来每年的增长率在20%以上，现在已降到10%到15%之间。与全球形势对比，中国市场潜力巨大、仍在高速增长，成了一个PC商垂涎的蛋糕。IDC预计，中国有望超过日本成为全球第二大个人电脑市场。但是当世界超霸企业将手伸向中国市场时，却发现这块蛋糕并不好分。本土PC商已牢牢地占有市场，众多国外PC商只能无功而返。就连在世界上叱咤风云的戴尔，费尽心思也只占了区区百分之几的市场份额。提起戴尔，IT行业无人不知、无人不晓，它的直销模式是商业运作模式的典范。许多企业万分虔

2、诚地模仿这个模式，包括一些著名的IT巨头，结果不是成本太高就是效率太低，无法达到戴尔的操作水平。戴尔董事长戴尔、总裁罗利斯都曾自豪地宣称——戴尔的模式不可复制。戴尔创造了一个神话般的直销王国，用电话、互联网与世界联系，最终成为了世界巨霸。当它春风满面席卷全球时，却在中国遭遇了强大阻力，而这个令它头疼的敌人就是擅长传统分销的联想。联想是中国土生土长的企业，在品牌、资金、品质上，都比不上戴尔，甚至对抗戴尔直销的方法，就是最传统的分销。可是不能小看了联想的分销系统，虽然它与其它的PC商采用雷同的方式，但却做得最成功。联

3、想从代理PＣ到制造ＰＣ，逐步形成在中国ＰＣ市场的霸主地位，发展成为一家在信息产业多元化发展的大型企业集团。它的发展离不开它的分销渠道，它与戴尔的对抗也一样离不开它的分销渠道。即使是同一件事情，只要做得比别人都好，那就是强者。在世界，戴尔首屈一指；在中国，联想遥遥领先。然而，在中国这片土地上交锋，世界的不一定强过中国的、先进的不一定胜过传统的。道理很简单：适者生存。在中国，联想是胜利者，因为它遵循了中国式的格斗规则。 一、        各自为霸PC业的竞争呈一个“Ｕ”字形曲线：在价值的最低点是简单的OEM装配；左

4、边沿着显示器、CPU、配套软件等配件价值的上升而上升，英特尔、微软等核心技术厂商正处在这个区域的最上端；右边沿着渠道建设、价格策略等营销手段的上升而上升，不幸戴尔和联想都处在这个区域。看来戴尔和联想注定要在市场手段上一决高下。（可以加一个图，这个由我来画）一个是直销之王，一个是渠道之王。戴尔的竞争力是对直销模式的管理能力，联想的竞争力是对分销渠道的管理能力。不幸的是它们的市场手段都集中在有无渠道之上，看来戴尔和联想注定要在直销与分销间分出胜负。戴尔建立的直销王国代表了世界上先进的运营模式，联想统领的分销渠道代表了

5、中国成功的运营模式。它们的模式大相径庭，却均具优势，各成就了一方霸业。1、戴尔：世界首屈戴尔计算机公司于1984年在一间简陋的大学生宿舍中诞生，不到20年的时间内，公司已发展到250亿美元的规模。创始人迈克尔·戴尔从小就有着强烈的创业愿望，当他用零部件给大学同学组装电脑时，就发现用户都希望压低电脑的成本，便萌发奇想：通过电话卖计算机。当时面对传统的商业模式，戴尔的方式显得有些可笑，可当今天再来看戴尔时，我们不得不尊称它是直销模式的典范。虽有些“成者为王，败者为寇”的嫌疑，但这丝毫不影响我们对戴尔模式的认可和学习，

6、因为它的成功是有目共睹的。依靠电话和互联网，戴尔模式显示了它独特的魅力，现在每天要接到50000个销售计算机和寻求技术咨询的电话，每天通过在线商店销售超过1000万美元的PC机和辅助设备，当然，戴尔的资产也每天以平均1000万美元的速度增长。戴尔在33个国家设有办事处，其产品和服务覆盖了170个国家和地区；戴尔在42个国家拥有网址站点，每周有200多万人浏览。在1998年末的美国《商业周刊》评选的100名巨人企业中，戴尔被评为第一，将IBM、康柏、惠普等巨型企业抛在了身后。在1998年，戴尔带着它的直销模式来到中

7、国。先在厦门成立中国客户中心（CCC），又在香港、上海、深圳和台湾建立了国际采购网点（WWPO）以提高全球采购效率，2002年又在上海成立中国设计中心（CDC）以支持公司的全球领先技术、加强台式机产品设计和开发能力。目前在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力和野心将销售市场拓展到沈阳、苏州、武汉和西安等多个主要城市、100多个二线城市和城区。戴尔提供的现场服务和技术支持已覆盖了中国1580个城市。2、联想：中国第一联想是中国最早的一批计算机组装企业，1984年创办时还只是以维修机器、讲课、

8、帮助攻克技术难题、做销售维修代理等多种方式积累资金的小企业。创业者们并不甘心做万精油似的小企业，一直在悄悄地寻找市场突破口，直到发现“汉化”是中国计算机难以发挥作用的障碍时，便潜心研究，最终在1986年推出了“联想式汉卡”。“汉卡”的问世取得了突破性的成功，使联想从此站稳了脚跟。第一台联想电脑投入市场时，是1990年。紧接着次年就推出了中国第一台486电脑，当时比欧美晚了