财务共享资料罗列

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1、200多年前，英国经济学家亚当•斯密在《国富论》中以经典的“比较优势理论”揭开了分工、专业化能提高劳动生产率的秘密。　　20世纪初，美国人亨利•福特在汽车生产中率先引入“流水线”作业方式，奠定其家族企业近一个世纪的辉煌。隐藏在“流水线”背后的秘方就是规模经济带来的生产成本的大幅降低。　　20世纪80年代初，福特汽车把“流水线”的作业方式延续到了生产部门以外的财务部门，它在欧洲第一个设立财务共享服务中心((FinanceSharedServiceCenter，简称FSSC)，将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心，实施全集团的共享服

2、务。　　全球化的经济步伐和互联网的发展，使这种财务管理模式在跨国企业中趋于流行，它减少了分子公司财务部门的设置，将所有下属公司的财务流程分割、重组，集中到一处统一管理，形成了标准化的财务处理模式。它让财务信息像流水线上批量生产的产品，迅速、高质，随时可取。它让财务核算变得更简单，更高效。它更为重要的意义是将CFO从繁琐的财务核算中解脱出来，使其能将更多的精力专注于与业务决策息息相关的财务管理服务，与CEO共同承担谋划战略发展的重任。事件聚焦：　　长虹打造全产业链信息化平台，年收益上亿元　　2012年9月，第六届中国国际家用电器博览会在合肥隆重开幕，长虹携中

3、国家电业首个全产业链信息化平台参展，吸引众多观者驻足了解，并领略到当前中国家电行业最先进的信息化建设成果。　　据了解，这套中国家电业首个全产业链信息化平台由财务共享信息管理系统、生产物流管理系统、营销管理系统组成。全产业链信息化平台帮助长虹集团实现了精细化管理，大幅度提高了管理及运营效率。并且从2009年开始，长虹的财务共享服务中心开始尝试对外提供服务，之后其他信息平台也陆续开始与外部公司合作。从成本中心跨越到利润中心，2011年，长虹集团的全部信息项目累计创造了1亿多元的效益。　　长虹令人瞩目的信息化建设，最初起始于繁复琐碎的财务部门。　　自从2000年

4、开始，长虹公司启动以财务管理平台为代表的集团管控信息化建设，2005年长虹成立了财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为部分子公司提供核算服务。2008年，财务服务中心进一步转型为财务共享服务中心，开始为外部企业提供财务共享服务。　　过去，长虹每个子公司都会搭建包括总经理、会计、出纳等在内的一套完整的财务班子，并且对人员专业素质要求也非常高。现在，集团财务共享中心实现日常财务核算工厂化操作模式之后，子公司的日常财务结算完全被纳入进来，日常财务报销、应付应收款项、费用管理等诸多核算层面的工作，通过财务共享中心，都变得非常简单与流程化。原来的这样一套班子便不

5、再需要了，大大节省了人力，实现相应的成本降低与效率提升。对供应商、采购商等外部财务往来，亦是如此。　　财务共享模式的诞生，也大大解放了财务管理人员，专业用工层次变得非常清晰。一般财务人员，进行日常的财务运作和处理，而核心层的财务管理人员，则专注于专业财务、资金、税务等领域的资金管理与风险管控，并为公司管理层制订相关决策或战略分析提供相应的财务分析。整个公司的财务管理，开始向咨询与服务等高端化方向转型，为公司持续的财务交易能力提供支撑。　　财务共享服务的建设，其应用带来的整合与业务提升让长虹尝到了甜头：　　200多亿的采购，6000多种物料，800家供应商，

6、应付只有7个人;供应商按期支付比例提高到98%以上;每日2000笔人民币付款业务全部通过银企互联驱动完成，银行出纳由原来的20名银行出纳减少到现在的2名(1名外币)，20家公司年度销售规模约300亿元仅需3名发票校验人员、2名清账人员。　　随着财务共享服务中心推动ERP建设的逐步完善，长虹以ERP为核心，将信息化的进程从财务管理扩展到生产物流、营销、设计、人力资源、供应商关系、数据集成、军工、基础设施等各个领域，打造了一个全产业链的信息化平台，不仅实现了本企业的精细化管理，还通过信息化服务的外包，成为企业创收的一个新的盈利点。　　长虹集团财务共享服务中心发

7、展历史：　　上世纪90年代末，长虹集团开始探索财务集中核算的道路，各产业单元不设财务核算部门，统一由总公司进行核算，共享服务中心雏形诞生。　　2005年，长虹财务管理模式实施转型，财务管理和财务服务职能分离，成立财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为部分子公司提供核算服务。　　2008年，财务共享服务确定为长虹公司服务产业转型板块之一，以财务服务中心为基础成立财务共享服务中心，开展市场化运作，同时在外部咨询服务方面也迈出了第一步。　　2009年，长虹财务共享服务中心深化改革、稳步提升共享服务能力。此年，长虹共享服务中心协同长虹信息管理部门完成两大平台(

8、ERP平台和WEB平台)三大系统(财务核心系统、财务协助系统和业务