天威集团管控优化研究

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1、图表目录硕士论文表4．1天威集团管控现状与优化目标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯37表4．2解决天威集团存在问题的24项对应措施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯38表4．324项对应措施分类⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯39表4．4管控制度体系一、二级目录⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯40V1硕士论文天威集团管控优化研究1引言1．1课题研究的意义和目的(1)为致力于多元化发展的企业提供管控模式借鉴改革开放至今，越来越多的中国企业实现了多元化经营，并成长为全球跨国公司，成为世界经

2、济的重要组成。更多的企业仍然致力于多元化做大的过程中，然而企业发展是实施多元化战略还是回归专业化经营一直是企业管理争论的一个课题。如何在企业多元化做大的过程中，加强企业管理、提升管理水平，实现各产业的专业化管理是本文研究的主要内容。本文以特定的企业为例，探索适合企业自身发展需要的管控模式，对与之有同样发展过程的其他企业的管理创新具有一定的借鉴和指导作用。(2)多元化高速发展迫切需要与之适应的管理变革天威集团1958年设立，2001年子公司天威保变上市，之后取得了高速发展，特别是2007到2010年，三年内天威集团营

3、业收入翻一番、资产总额增长近三倍、地域分布由“四园区一基地”发展到“十园区一基地”、实现了“三主业”(输变电、光伏、风电)发展目标，形成了跨行业发展的多元化经营局面，迫切需要与之相适应的管理模式创新。嚣?箫、簇淤天威集团子公司露保变及其子公司瓣天威英利图1．1天威集团主要产业历史演变1引言硕士论文(3)宏伟的发展愿景要求一个高效运作的组织机构做支撑201l到2015年，天威集团规划营业收入增长3倍、利润增长5倍，实现人均收入10万元。着力打造输变电、光伏、风电三大主业，从兵装集团(天威集团的母公司)新的增长极成长为

4、战略性支撑产业，为实现世界知名电气集团的目标奠定坚实基础。特别是未来5年新能源销售单价逐年下降的情况下，实现快速发展，要求一个高效运作的组织机构和专业化管理队伍的支撑。(4)战略决定管控、管控支撑战略回顾前三年，谋划后三年，展望“十二五”，天威集团面临着各产业产能过剩竞争加剧及新能源产业行业地位低的市场环境，正处于结构调整转型升级的关键时期。光伏要做强做大、争取领先，输变电要巩固地位、超越领先，风电要战略调整、突出重围。然而天威集团总部职能与业务拓展规模不匹配、产业管理能力达不到专业化管理要求，发展面临诸多新的挑战

5、，面临较大运营风险。改进完善管控架构，提升专业化管理水平，优化决策机制是必然选择和当务之急。1．2课题研究的背景(1)天威集团简介保定天威集团是兵器装备集团公司下属全资子公司，始建于1958年，前身为保定变压器厂，其子公司天威保变2001年在上海沪市A股上市，2008年1月天威集团通过资产重组并入兵装集团，是兵装集团新能源和装备制造产业的重要支柱，是兵装集团重点打造的新的增长极。天威集团现有员工13000余人，拥有16家二级子公司和5家二级联营公司，60多家三级、四级子公司啾营公司，总资产约250亿。天威集团总部设

6、在河北保定，业务主要有输变电产业、新能源(太阳能、风能)产业和电工专用设备、变压器测试仪器等其他装备制造产业。兵装集团是经国务院批准成立的特大国有企业和跨国经营公司。主要产品涉及汽车、新能源、摩托车、输变电设备、光电及特种产品等领域。经营规模，收于2500亿、利润60亿，2010年位列世界500强第428位。兵装集团具有长安汽车、天威保变、嘉陵摩托、建设摩托、济南轻骑等一大批国际国内知名企业和品牌，与多家国际著名大型跨国集团建立了长期战略合作关系。硕士论文天威集团管控优化研究图1．2天威集团在兵装集团各产业中的位置

7、(2)兵装集团的转型升级兵装集团涉及产业众多，但各产业发展并不均衡，企业间收入和盈利水平差距过大。2010年汽车产业销售收入占集团收入和利润比例均大于1／3。其他产业中有些产业处于衰退期、有些处于竞争劣势，拖累集团发展。为此兵装集团确定了从2010~2015年的“211战略”，力图实现由速度规模型向质量效益型的转型升级。到2015年，实现利润翻两番；职工收入翻一番，达到年人均收入6万元；营业收入翻一番。“七个调整”是实施“21l战略”的重要抓手，是加快转变发展方式的根本途径。分别是：调整发展思路、调整产业、产品结构

8、、调整科技创新体系、调整管理方式、调整市场结构、调整组织人员结构、调整分配机制。(3)兵装集团的专业化管理对各产业实行专业化管理、培育多个专业化子集团是落实兵装集团“七个调整”的重大战略举措，是实现兵装集团“211战略”的重要保证，是兵装集团产业多元化，管理专业化的重大战略举措。兵装集团汽车产业由中国长安(2004年的汽车部一2006年的南方汽车一2009年