有效解决绩效低落的难题

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1、有效解决绩效低落的难题

2、第1　　　许多企业明明拥有绝佳的战略和人才，营运绩效却始终无法符合管理高层的期望，造成这种窘境的原因可能并不难找。如果总经理愿意指派高级经理或绩效管理小组组成一个负责找答案的项目小组，该小组应该很快就可直指问题核心一有可能是公司领导集团的责任归属不清，或事先未能察觉业务单位和公司总部间权力重心的转移。　　问题一经项目小组揭露，总经理多半无法抗拒直接着手整顿的冲动，例如，立即理清各高级主管的责任归属，或重新建立业务单位和总部之间权利义务的平衡。但是，诸如此类造成组织绩效低落的问题，成因可能盘根错节，牵一发动全身。譬如说，管理高层的责任归属不清，可能意味着领导集

3、团里已出现权力真空的现象，因而造成业务单位有较高的自主性。若是本末倒置，仅针对问题造成的效应苦思对策，而未能了解问题的症结所在，绝对无法彻底解决问题。　　要找出这些影响组织绩效的缺失，若以“由外而内”的方式进行概略性的诊断，较难看出问题的症结、与其它问题的关系、或整个问题的来龙去脉。要研拟一套长久的解决方案，企业可效仿BSC（某公司化名）的作法，第一步，即派出大队人马实地深入企业的运作，试图发掘组织绩效不良背后种种的复杂原因。　　集体探索　　BSC是一家员工8千人的制造商，产品在超过20个以上的地区制造、销售。该公司的资本投入报酬率（ROCE）曾高居同业的前百分之十，然而在现在的快

4、速扩展期，其营运绩效却掉到次百分之十的水准一虽然还算不错，但已不在领先群中，组织中的成员都以为公司的表现应该会更好。　　BSC的高级主管不明白为何公司丧失了绩效优势一产品依然有其卖点，公司商誉卓著，人才素质在水准之上，上至经理、下至员工莫不致力于提升公司绩效。每年年初，总部和业务单位会一起为各单位制定颇具挑战性的目标，各单位则每个月向总部提出详细的财务报告，内含关键绩效指标KPI和最新的年度财务预测。总经理在定期举行的管理会议中，会公开质疑业务单位主管：对每一项数字追根究底，试图了解前一季度的真正表现为何，并测试各主管对所处竞争环境的了解有多少一一切都是为了衡量公司是否还可以达到更

5、高的绩效水准。一年到头，业务目标就如此这般地不断追高。所有业务单位主管都必须参加季度业务检讨会议，而他们创造出来的这股戏剧性的气氛，有效地刺激每一名经理在会议前做好全面准备，好在大家面前提出有说服力的绩效数字。尽管这样的流程有种种优点，该公司的实绩却始终落后既定目标。　　走下坡　　一名新上任的业务部门主管，有感于BSC已丧失其绩效优势，遂决定采取扭转乾坤的行动。但同时，他也十分清楚，这个问题不是那么容易解决，且BSC必须在着手解决这个问题前，先对问题有充分的了解。于是，他罕见地投入大量时间和资源为公司的绩效把脉，第一步，就是成立一个人数颇为庞大的工作小组，由十数名公司的未来领袖组成

6、一他们尚未成为业务主管，但都是公司内的明日之星一由他们负责确认问题症结所在。　　一开始，该小组先访谈组织中60名成员：包括所有部级主管，以及所有重要职能和业务的30名代表员工一般而言，诊断工作极少牵动如此规模的人数。工作小组对于访谈结果并未预设立场，访谈以十个开放式问题为主轴，主要目的不在引导受访者，而在于发掘形式上偏结构性的行为层面问题。曾提出的问题包括：“你认为提升营运绩效的障碍为何？”、“目前的作业流程对公司绩效有正面或负面的效果？”、“团队合作是否有效率？”、“公司组织有哪些优点值得保持？”　　进行了五、六场访谈后，小组渐渐发现，主管们一般而言对公司的问题颇能达成共识，但对

7、解决方案的看法则莫衷一是。举例来说，主管们认为准备绩效研讨会议所需的所有资料是一大负担，而研讨会本身不过是一场审判大会，无法真正催化绩效的提升。总部和业务主管之间有关如何提升营运绩效的对话，已不如从前的开诚布公、富有开拓性和启发性，反而成为一场打击士气的攻防战，而所有主管都视目标制定流程为一场迂回游戏。至此，尽管工作小组已能根据访谈结果拟出一份问题清单，但还是坚持完成所有60场访谈，以保有这群重要人物的参与感。这次访谈行动的消息流传出去后，越来越多人希望公司能听到自己的意见。　　确认了影响绩效的问题后一许多和绩效管理制度有关一诊断工作小组的确一度急于立即着手研拟解决方案，但由于过去

8、曾有推出一连串绩效提升措施，却无法发挥预期成效的失败经验，该小组最终还是抗拒了那股冲动，继续追究问题的根源何在。　　跌至谷底　　寻根究底的工作分两天进行，举行了两场全天的研讨会，诊断工作小组同样地劳师动众，邀集60名受访者与会。为了找出问题的根源，每一个在访谈中浮现的问题，都可作为讨论的起点，不断提问“为什么会这样？”直到大家归纳出基本的限制因素或共同见解为止。举例来说，以“总部和业务单位主管之间有关绩效的对话已不够开诚布公”这个问题作为起点，透过上述流程，得以确认若