张瑞敏：没有成功的企业只有时代的企业

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1、没有成功的企业只有时代的企业——海尔集团首席执行官张瑞敏在西班牙IESE商学院和瑞士洛桑IMD商学院的演讲序言：从五个方面的逻辑递进关系阐述“没有成功的企业，只有时代的企业”的主题 ①观念的改变观念决定企业经营的境界。干企业永远不要自认为成功。因为，所谓的成功，只不过是踏准了时代的节拍，但时代发展太快，不可能永远踏准。管理大师彼得·德鲁克说过，根本没有成功这回事，所有的成功只不过是我们用以自鉴的镜像。所以，我们只有不断改变自己的观念跟上时代的变化。从全球手机产业来看，一开始的成功者是摩托罗拉，因为他是模拟时代的成功者，但很快就被诺基亚超越，因为诺基亚是数码时代的成功者，再后来诺基亚又被

2、苹果所超越，因为苹果是互联网时代的成功者。这些企业的成败，关键在于能不能跟上时代的变化，不能跟上时代的变化就被别人超越。所以对企业来讲最大的挑战就在于，不能有思维定式，要永远面对颠覆性的创新，这个颠覆性的创新就是企业领导人的自我颠覆。  古希腊哲学家赫拉克利特有一句名言：人不能两次踏进同一条河流。也就是说从这条河的此岸走到彼岸，再从彼岸走回来，同样一条河，但是回来时已经不是原来那条河了，原因就在于新的水流过你的身边，流过的水已经不是原来的水了。时代也是一样，时代每天都会10有变化，企业一定要根据时代的变化不断颠覆，而观念的改变就带来了战略和组织的改变。②战略和③组织则是在观念改变后，应

3、一起改变的两个变量。正如美国企业史专家钱德勒所说，企业成长取决于两个变量，一个是战略，一个是组织，并且战略决定组织，而组织从属于战略。如果说观念改变了，战略跟着观念改变，组织跟着战略改变，那么组织一定要充满活力。④自主经营体在这一方面，海尔正在探索一类新型组织“自主经营体”。海尔八万多员工变成两千多个自主经营体，每个自主经营体都直面市场创造用户需求，以保证每个组织永远充满活力。借用德鲁克的一句话，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。海尔要为员工搭建一个机会公平、结果公平的平台，为员工提供资源和能力，让他在这个平台上创造出更大价值。⑤时代性和国际性时代性和国际性意味着模式具有普适性。海

4、尔模式探索的目的就是最终要形成一个具有时代性和国际性的有竞争力的模式，以从体系上保证企业可踏准时代的节拍。在这一循环完成后，又要准备迎接时代新的变化，并从这五个方面进行再一次的优化。 正文：（一）观念：树立做时代企业的观念，不断改变原有的思维定势。现在从传统经济时代到了互联网经济时代。传统经济时代的管理理论源自分工理论。二百年以前亚当·斯密在《国富论》第一章所提10出的“论分工”，通过分工使小作坊变成大工业生产。这种分工理论表现在制造上就是流水线，表现在组织结构上就是科层制。对用户来讲就是企业决定用户的需求，企业往往是生产产品之后，通过大肆做广告让用户来接受。但在互联网时代，用户可以在

5、网络上获知所有企业的信息，企业被动地接受用户的需求，用户如果给企业订单，企业就可以生产，如果不给订单，企业就不能生产。所以，用户决定企业的生存。因为，企业和用户之间永远是信息不对称的，只不过在传统经济时代，信息不对称的主动权在企业手里，但是在互联网时代，主动权到了用户手里。在互联网时代，企业能做的就是跟上用户点鼠标的速度，如果用户点鼠标需要什么企业能马上满足他，那么就等于说是能够得到用户的订单，如果企业不能满足，用户马上就可以转到其他企业。海尔探索人单合一双赢模式是对这种观念的一种诠释，即适应互联网时代用户的个性化需求。“人”即员工，“单”即用户价值，“合一”就是把员工和用户的需求连到

6、一起，让员工直接为用户创造价值，“双赢”则体现为员工自主为用户创造价值的同时，体现出自身的价值。新模式可使每个员工在第一时间创造用户需求，以适应第三次工业革命的本质，即个性化生产的革命。《第三次工业革命》作者杰米里·里夫金分析认为，第三次工业革命的本质是个性化生产，也就是从原来大规模制造变成大规模定制，需要满足用户个性化需求，这对企业提出的挑战非常大。九十年代，美国学者哈默和钱皮所提出了合工理论。不管用户有什么需求，不能按照企业内部流程按部就班，而是要通过内外部整合资源快速满足他。 10（二）战略：观念的改变驱动战略做出新定位。对海尔来说，战略的新定位体现在战略损益表上，为什么说战略体

7、现在战略损益表上，有两个原因：其一、战略是实现目标的路径，战略不是一个空洞的数字，如“争第一”不是战略，而以什么样的差异化路径达到才是战略。战略损益表的四个象限体现了这个路径。这四个象限的第一象限是用户资源。从战略上来讲，永远是以用户价值主张作为战略方向。原来企业内部确定战略，现在要根据用户的需求定战略，所以第一象限就完全以用户的价值主张为主。第二象限就是我们所说的自主经营体，每个自主经营体都具备企业家精神，以企业家精神保证用户价值的承接。第三