pmp知识点整理.pdf

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1、一、项目管理概述项目：临时性、独特性、渐进明细（滚动式）；产品、服务或成果战略>项目组合>项目集>项目>可交付成果>控制账户>规划包=工作包>活动项目集：内在联系、长期持续、含项目外工作、产生共同结果/整体能力项目组合：资源分配的优先级、将资源效益最大化、为战略目标，不一定有关项目管理办公室：常设部门、项目集变更、项目间依赖、方法论、整体风险项目经理：个人素质最重要，包括态度、人格特征、领导力PM应具备的能力：人际能力（含沟通）、概括和组织（整合）、最后才是技术PM最重要的能力：与他人合作的能力职能经理：行政领域（人力资源、财务、会计或采购等）运营经理：核心业务（研发、设计

2、、制造、供应、测试或维护；会计业务）环境：不能主动利用、但会影响我们，好的坏的都有，会限制灵活性，如：组织文化与结构、人力资源库/制度、工作授权系统、PM信息系统、行业标准、沟通渠道、商业数据库、市场调节、政治氛围、基础设施、干系人风险承受力资产：可主动利用的，一般是好的，供选择哪些过程时参考，如：流程与程序、共享知识库；指南、模板、规定、数据库、档案、信息教训、准则项目生命周期：一般顺序排列、有时相互交叉；项目阶段的集合；管理和控制（也称产品导向过程，由特定的应用领域决定）；技术工作；产品生命周期：一般顺序排列、不会相互交叉；产品阶段的集合；制造和控制―项目周期‖常包含在

3、一个或多个―产品周期‖中；（计算生命周期成本时用）项目管理生命周期（过程）：启动、规划、执行、监控和收尾；管理工作；相互重叠、在阶段内相互作用生命周期结构：启动、组织与准备、执行、收尾；所有项目都相同项目阶段：通常顺序完成、有时重叠；对重要可交付成果特别控制阶段关系：顺序、重叠（快速跟进）、迭代（一次只规划一个阶段）项目治理：记录在项目管理计划中；实施方法、阶段结构客户/用户：使用产品者；客户：购买者；用户：直接使用者项目协调员>项目联络员；联络员无任何权力平衡型：项目经理是全职，但行政人员是兼职；预算与FM共同控制项目管理：知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目

4、的要求；项目实例如执行全新的流程或程序过程：为完成预定产品而执行的一系列相互关联的行动或活动相互竞争：范围、时间、成本、质量、资源和风险效率：进度、成本；效果：范围、质量传统三重制约：时间、成本；质量；新：范围、风险、客户需求职能式：简单；矩阵：跨部门；项目式：控制资源强、工期紧时项目管理工作是WBS的一个分支之一戴明环（休哈特提出）：PDCA，计划、实施、（检查、行动=监督、控制）职能经理：Who、How；即人力、技术项目经理：What、When、Howmuch、Why；即范围、时间、成本、目的质量、风险和采购有审计：因一般是项目外人员进行，针对公司的所有同类项目。临时性

5、说明项目机遇和市场机会的短暂项目目标必须被量化为绝对或相对的指标、使用绝对或相对数字时才得以明确PMO：协调沟通、积累资产和共享文件、监督遵守程度、识别标准、管理资源项目失败的主因：管理层不支持、团队内部不协调、PM缺乏领导力项目突然取消最可能的原因是：没有识别出某个关键干系人，导致不符合要求要最大程度获得干系人支持，最好：邀请干系人审查项目需求清单项目间的优先顺序由管理层或PMO决定；但双重汇报关系的管理由PM来管若因资金不足关键成员打算离开项目，只能向支持项目的高级管理层求助管理层的角色是防止项目目标改变组织内部各个职能部门间的工作整合，由PM或PMO负责如果团队成员表

6、示只效忠于某职能经理，则此职能经理负责解决权量系统用于选择项目生命周期成本的四类：开发、生产、运营、维护有效的项目组织的关键要素：权限、职责、可靠性和责任心二、整合管理任命项目经理：最好在制定章程时；最晚在规划开始前变更：纠正或预防（不影响基准）、缺陷补救（严重、影响基准质量偏差）、更新绩效信息：成果状态、进度进展、已用成本、技术性能衡量结果；即已完三制约绩效报告：当前状态、已完的工作、计划的活动、预测、问题；周期长绩效衡量（结果）：实际技术性能、进度绩效、成本绩效等配置控制：关注可交付成果、技术规范变更控制：识别、记录项目及产品基准的变更基准变更：可行的变更请求，但超出了

7、项目范围；需变更委员会批准项目选择方法：效益测量法、约束优化法（Programming）项目文件：技术工作的计划；项目管理计划：管理工作的计划；项目工作的成果=项目文件+项目管理计划+少数非文件类成果，比如：确认的可交付成果，验收的可交付成果工作授权系统：规定正确组织、正确时间、正确顺序做正确工作变更管理：施加影响>确认是否必需>识别备选方案>通知干系人>跟踪实施历史资料—>经验教训—>组织过程资产行政收尾：形式上的产品核实>财务结算>文件归档>总结教训>释放资源销售回报率=（销售收入/成本–1）x100%可行性研