浅论项目管理中的组织界面管理

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1、浅论项目管理中的组织界面管理上海鑫融网络科技股份有限公司上海200032摘要：在当前工程项目管理的过程中，我们要针对管理的内容对不同组织界面进行管理，通过组织界面的管理来提升项目的管理水平。关键词：项目管理；组织界面；管理-JLZ-■、-a—、刖目组织界面的管理对项目的管理有着十分重要的作用，因此，我们要不断提升组织界面的管理水平。二、项目界面风险管理整合模型界面是支持系统活动的重要组成部分，界面管理是对系统内组织之间关系的管理，是不可逾越和不可或缺的问题。界面管理的木质是系统的整合与分解。界面管理的两大任务是整体优化和分解集成。整体优化的结果，使界面由清晰到不

2、清晰，再到清晰，促进了项目合作活动总体效率的提高，以及创新能力的提高；而分解集成是通过重新调整界面内各要素的相互作用关系，达到项目活动的柔性化管理状态。大型工程项目建设界面协调机制在整个项目合作界面的改变和边界区域的模糊状态下发挥作用，协调方式的适当组合改变了界面状态。因此，加强工程项目大型的界面管理，是提高项目经济价值和效率的重要方式。1、界面风险控制整合模型构建作为一个系统，大型基础设施项目的建设異有系统的特征，系统中不同组织成员在井享信息、分担风险与责任的同时，会遇到由于成员之间合作目标不相融，管理方式、制度和文化的不同，信任缺失，利益争夺等原因带来的冲突

3、,使合作无序、低效。从政策、制度、规则等多种方面入手，使系统向高效、有序转化。引入有效的界面管理是保证建设活动有序、高效、成功的重要手段。大型基础设施建设项目合作界面管理就是设计一套促进建设过程合作的行为规则和制度，减少跨组织界面合作中的不协调，顺利实现项S建设S标。因此，界面管理实际上发挥着管理集成器作用。(1)在建设过程中，将管理的诸多要素、职能、对象和方法有效地整合在一起，保证建设任务的顺利完成。根据项0建设的结构性和连续性，可将项0整合界面管理分为任务界面管理维度、组织界面管理维度和流程界面管理维度。(2)任务界面管理维度。项S建设任务界面管理是根据项S

4、建设的任务，对项B进行计划、开发和实现技术能力，完成组织战略和运营0标的管理活动。项0建设任务管理涉及原理研宄、技术转化/转移、任务在组织间的分解、分配、工艺管理、技术的协调等工作。任务管理的难度与项0的规模密切相关。如果建设项0规模庞大，所包含的技术领域广泛，参加建设的企业数量多，技术多样化程度高，则技术整合的难度较大，任务管理的难度较大；反之亦然；任务管理的难度与技术创新程度有关，如果是重人创新，往往意味着需要取得新的工艺，技术的不确定性较大，那么任务的复杂程度就高。任务管理的难度与项0的技术特性有关，技术的顺利传递与共享有助于任务的完成。2、组织界面管理维

5、度。组织界面管理涉及组织界面模式构建、界面管理角色确定、职权的确定、组织间界面的优化等问题。组织界面管理受参建方的影响。建设参与者的核心能力、主观意愿、利益取向、动机或受激励程度等都对组织管理的质量与效果产生重大影响。当参与者主体合作的意愿强烈，同吋学:>J能力、吸收能力和创新能力较强时，双方的空间距离就会缩短，奋利于互补知识资源的最优组合，产生更高的投资资本冋报率来实现合作价值，从而使界面管理更加有效。组织界面管理的另一个重点是职能和权力在组织间的配置。在设计和施工过程中，由谁来充当系统界面的管理者和协调者，决策权和控制权的结构如何设计，这将影响到组织界面管理

6、的有效性。3、流程界面管理维度。大型基础设施建设项0涉及项0论证、正式立项、方案制定、初步设计、工程施工等多个阶段，每个阶段都冇其不同的特征，项0流程界面管理的0的是实现每个阶段的无缝衔接，特别是在方案制定阶段，由于不确定性程度高，应规定合理的流程。使得功能交互、活动重叠的程度达到最大化，使项0风险降到最低。流程管理关注的是界面流通效率。流程管理应当以价值的增值活动为主导，通过对不同活动的特性分析和有序衔接，消除信息传递的障碍与瓶颈，减少“孤岛效应”和“牛鞭效应”，达到充分的信息共享，使参建方愿意长期投入自己的核心资源，为彼此创造更多的价值。任务界面、组织界面、

7、流程界面之间的关系密不可分,需要有一定的匹配，否则影响整合的效果。组织界面建立在任务界面基础上，任务界面来自于任务的分解，要求每一个任务包括工作都能由合适的组织承担，如果任务界面不三、监理服务职能的创新一直以来监理的职能在诸多项0上都处于比较尴尬的处境，这也导致了社会对这个行业的质疑，进而使大量业主失去了对监理整个闭体的信任和信心。如何重塑监理的社会价值已经成为监理行业当下重点反思的问题，笔者结合伙伴关系管理模式在项0管理中进行了一种尝试。在大量的合同中，施工图均由业主把关，并负责将图纸下发给施工企业实施，更多的业主设计管理在集闭总部，这样的模式存在片面性、缺乏

8、现实性、也容易耽误吋间。