《苏宁价值链》word版

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1、事件：　　近日，我们对公司进行了实地调研，并针对公司业务的发展方向以及今后经营的重点与公司高层进行了交流。　　1．虚实融合的新兴商业模式蜿蜒前行。　　线上线下虚实的融合目前在电商发展较为成熟的欧美并无先例，美国电商TOP10中的大部分触网企业的线上业务占比也平均在10%-20%区间。苏宁作为中国零售业的先锋企业，其虚实互动的融合路径下线上、下的左右互博一直成为市场争论的热点，而在本次会议上苏宁给出了清晰的目标和路径，即多渠道融合、多产品经营、多服务对象的定制化解决及基于全价值链标准建设的平台开放，而融合的最终目的则是满足消

2、费者全生命周期的全方位需求。　　首先多渠道融合是一个系统工程，目前仍处于探索阶段，最终目的是通过平板、手机、电视机顶盒、门店等让苏宁终端无处不在，从而让消费者的多渠道消费无缝对接，亚马逊(微博)及EBAY的线下开店试水体现了多渠道融合的大势所趋。信息互联网将是这一融合的重要辅佐，明年启动的ERP系统升级将成为里程碑。　　其次多产品经营重要突破口是挖掘高价值定制化产品提升毛利，通过品类延伸提升转化率。无论是线上还是线下公司的多产品经营不会脱离3C、家电的核心品类主线，并逐步向母婴和家具品类延伸，进一步通过开放平台整合长尾产品

3、：就核心品类而言，OEM、先锋智能手机为代表的上游化渗透对毛利的正效应将与3C低毛利率品类占比提升引致的负面效应相互博弈，也即单品类盈利提升与产品结构化综合毛利下降并行；而在此背景下的有效客户获取就成为关键，目前苏宁的线下会员8000万、线上2000万，家电品类消费的粘性及转化率都较低，目前易购通过百货品类的探索已经将转化率稳定在2%以上，品类的有效组合或将成为前后台资源投入产出比的重要中介和指标。　　多服务对象的定制化解决方案，包括个人、家庭、企业的细分和不同年龄阶段的细分，如公司9月份提出的在超级店提供的“思想家家庭解

4、决方案”，为大中型企业提供的“优立方解决方案”，主要是对中央设备配套有关，未来还会延伸到办公配套；对个人提供的诸如母婴方面的阶段化智力开发解决方案；基于全价值链标准建设的开放平台，标准制定是平台开放的前提，与上游合作者实现可持续共赢。苏宁在价值链的各节点均具备平台电商不具备的轻重结合协同优势，而基于上述四大目标苏宁具备收入规模优势、成本优势（包括采购、物流、新产品货源、信息化四大方面）、管理及品牌优势。成本优势中以信息化为例，苏宁较早的进行了信息化建设，目前已由门店的信息化复制转移到物流的信息化复制，而后者的难度较低且更易

5、形成规模经济效应，从而形成了相对于竞争对手电商关键节点的先发优势制衡。　　而从实现的路径看，归纳为线上线下规则的统一，包括物流、体验、产品、价格、技术的全方位统一。以物流为例，首先要有商品的规则、后要有模式和规划。公司的优势在于仓储物流，仓储部分是规模经济效应明显的固化费用，预计15年费率在0.3%；而小件物流配送目前尚存在欠缺，且配送费率是难以规模经济化的变动费率，但基于8个运转枢纽、60个区域性分拣中心、300个无存货城市转运中心、3500个快递点的线上线下资源协同，配送费率也将全面优于竞争对手；而产品的趋同也将因地制

6、宜的在家居、母婴等体验品类中贯彻，同时不可能所有产品在多个渠道同时出现，产品的区隔定价大势所趋，但基于实体门店SKU的有限性，体验的统一实际上是渠道融合的最终体现和目的。　　2．易购成为苏宁“去电器化”的重要载体。　　从电商发展的大环境来看，我国电商2012年进入平稳期，15年B2C超过C2C，虽然在网购规模上赶超美国，但渗透率远低于其，未来将呈现规模数量和客单价双轮驱动的增长，目前的年均消费在5200元，年度复合增速25%左右。产品、物流、流量、平台的争夺将是电商寡头格局形成的要素，对价格敏感度的下降和线上线下价格的统一

7、将促使电商生态走上良性循环的道路。　　品类的扩展是易购近两年的前台重点，今年将通过开放平台加快品类引进、加强中小上游商户的增值服务比重和大品牌供应商的深度整合，形成核心品类产品自主式（京东模式）+长尾产品平台化（天猫(微博)模式）+服务、体验式产品大力开拓的三层次格局，其中平台占比预计在10%以上，基于三免政策平台主要的盈利模式仍是进销差。目前日均访问量已经由去年的150万提升至300万，转化率稳定在2%以上，部分垂直品类的转化率在5-6%。易购前三季度的销售接近百亿，目前每月销售15亿，十二月每日销售1亿的进度将提前，力

8、争四季度单机实现100亿销售规模，仍要通过核心品类的价格触动来实现流量扩充。明年易购的目标在400亿左右，净利率-1-2%，但就电商平台的长期战略而言，新老客户占比、转化率、团队及组织构架建设是远比追求绝对规模更有意义的关键节点。　　对易购的盈利从毛利率和物流、人力、IT三大成本两大方面分析来看：核心家