如何做好年中绩效考核

《如何做好年中绩效考核》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、www.adfaith.com如何做好年中绩效考核【案例】A公司是一家大型民营IT企业，近年来业绩迅猛发展，员工已超3000人。经过几年管理提升的变革，基本建立起一套完整的绩效考核体系，并形成了定期开展绩效考核的机制。但是，每年的年中绩效考核还是令人力资源部经理头疼不已。因为，在撰写年中绩效考核方案时，总经理总要求将最新的管理理念、方法、工具引入到此次考核，比如前年是360度、去年是KPI、今年是BSC等；在组织年终绩效考核的动员会议时，各部门经理又会怨声载道，抱怨会议没必要年年开，抱怨方案不要年年改，认为一个简单的考核打分工作被人力资源部折腾的形式多样，是没事

2、找事；在开展绩效评价时，大部分评价者只愿意给出个总的评价分数，而不对每个考核要项进行评价，大部分评价者不会主动地与被考核者进行沟通，不愿意填写《绩效沟通确认单》和《绩效改进计划表》，人力资源部不得不反复的提醒、督促、甚至恳求；好不容易收回了考评文档，可以统计考核结果了，又总是有那么几个部门经理提出要改正考核成绩；考核结果统计结束，考核报告撰写完毕，终于将报告提交给总经理审批，总经理却又要提出对个别人员成绩的修订意见，人力资源部又得协助部门经理做好总经理修订意见的解释。总算盼到考核报告审批完毕，又不得不面临如何处理考核不合格员工的问题……B公司是一家大型国有上市公

3、司，从上世纪80年代的亏损大户，已经一跃成为行业的排头兵，员工已突破万人。2005年开始实施年中绩效考核，截止目前已有5个年头，目前已演变成一项机械性工作。每年6月中旬绩效考核经理准时着手开展年中绩效考核的工作。首先，进行相关文档修订，把“年份”“考核周期”替换,把“年度考核”替换为“年中考核”，引入最近公司领导经常倡导的语录和时髦管理理念，对年中考核的意义、目的做简单修订；然后，提交人力资源总监及公司总经理审核。审核通过后，在7月的第一周，通过内部OA上发放“启动年中考核的通知”，同时组织召开年中绩效考核动员会议。7月中旬，各部门经理百忙中抽出时间思来想去完成

4、评分，7月下旬，绩效考核经理将回收的考核结果整理呈报人力资源总监和总经理审批，并将最终结果交薪酬经理与人事经理，兑现奖惩，年中考核结束。【案例解析】“一年之计在于春，一年之绩在于中”，年中对上半年工作的总结分析，对下半年工作计划的优化调整，是实现组织及个人全年工作目标的关键。年中绩效考核就是实现这一关键的重要手段。人力资源部（或企业管理部）是这一重要手段的责任部门，这项工作的有效落实是提升人力资源部地位、体现人力资源工作价值的机会与途径。然而，操作过这项工作的人力资源部经理却越来越不愿意承担这项工作，因为这项工作往往很难发挥出应有的效果，不但不能提高人力资源部的

5、地位，而且还可能成为其他部门或人员非议人力资源部的借口。案例中A公司建立了相对完整的绩效考核管理体系，强调绩效沟通，强调考核结果的应用，强调绩效的改善，要求填写《绩效沟通确认函》和《绩效改善计划表》，然而，却存在以下4个不合理的问题：（1）总经理为了引入先进理念而引入先进理念，而不是为了优化考核效果；（2www.adfaith.com）各业务部门经理把年中绩效考核简单的理解为打分，不愿意按照要求开展绩效沟通及开展绩效辅导；（3）人力资源部将完成年中考核的各项具体工作为目标，而不是为了改善绩效为目标；（4）相关规范不够严密或执行不到位，导致人力资源部总要被动地应付

6、来自总经理、业务部门经理等不合理或不符合规范要求规定的要求。案例中B公司建立了运行相对顺畅的绩效考核体系与机制，但是，确使一项管理工作沦为一项机械性地操作性工作，总体来看，存在以下3点不合理的问题：（1）年复一年、一成不变的重复操作，没有开展对年中绩效考核体系持续改善的工作，（2）年终绩效考核体系不完善，仅仅停留在考核环节，而没有开展绩效沟通和绩效改善的相关工作，使得年中绩效考核沦为为了考核而考核的窘境；（3）没有意识到年度考核和年中考核之间的差异，年度考核与年中考核采用完全一样的方式。导致A公司和B公司年中绩效考核中不合理操作的原因主要有以下几点：（1）案例中

7、A公司和B公司的年中绩效考核都忽视了“一个核心”，即年中绩效考核的核心价值。由于忽视了这一核心，A公司就出现为了考核而考核的局面，人力资源部经理兢兢业业，为了能够全面落实形式完整的年中绩效考核规定，费尽心血催促考核者和被考核者完成年中绩效考核的每一项要求，却全然不顾年中绩效考核的效果如何。由于忽视了这一核心，B公司出现了年复一年按部就班地开展年终绩效考核，却全然不顾绩效沟通和绩效改善的工作。（2）A公司的年中绩效考核还忽视了“两个原则”，即观念拉动原则和规范性原则。忽视观念拉动原则，导致各业务部门经理没有主动开展绩效沟通与绩效辅导的意愿，忽视规范性原则，导致各业

8、务部门经理甚至总经理不执