中国超一流房地产企业发展战略与组织

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1、中国超一流房地产企业发展战略与组织(决策)Frameworkoforganization组织架构篇可拿去我的资产，但将组织留给我，在五年之内,我一定可以将那些资产再赚回来。——阿尔弗雷行·P·斯隆中国房地产企业的发展经历了三个阶段，第一个阶段是上个世纪80年代到90年代的初步发展阶段。在这一个阶段所培养起来的地产企业绝大多数都带有国资背景，他们是在国家优惠政策的大力扶持下发展起来的，大部分都拥有大量的土地储备，以多元化的发展战略为主，大多数拥有20个以上的分公司和10种不同的业务。典型例子是深圳的物业集团、深房集团和南油集团等。第二个阶段是92年到98年的房地产调整阶段，受

2、整个经济大环境不景气的影响，无主心骨到处铺摊子的多元化战略受到了严重的打击，不改变这种战略的国企全线进入亏损阶段。昔日的辉煌变成了今日的亏损大户。那些仍然健在的企业则是在痛定思痛后走专业化战略，精简机构大甩包袱，改变组织架构，轻装上阵，典型例子是深圳天健集团。第三个阶段98年到现在的成熟阶段，这一阶段发展起来的有很多都是民营或是合资房地产企业，他们已不在盲目扩张，而是有目标有计划地进行发展，尽管一样存在有多元化发展的企业，但和前期的多元化相比他们的明显特征就是绝对以地产为其发展的主业和赢利的重点。现在仍然幸存的国资企业有不少是经历过这三个阶段的，也经历过战略的调整和组织架构

3、的改革，并于其中摸素出了如何协调两者的方法。90年代对于很多老牌、大型的国营企业来说就像是一场噩梦，绝大多数的国企在这一阶段都曾经陷入过严重亏损的局面，甚至从此一蹶不振淡出历史的舞台，但也有不少的企业积极调整发展战略、改变运行机制来突破困境，深圳物业集团就是值得大型企业借鉴的典型案例。房地产企业发展战略与组织架构——快速建立企业的发展通道组织架构是企业管理的基础，有了这个基础，管理人员才清楚自己在整个组织当中的地位，才能做到各司其职，才能有效率地组织整个团队有秩序地前进，从而保障其能在最短的时间里达到目的地。正因为如此，战略与组织架构的协调也是和企业的利益挂钩的，尽管它并没

4、有直接产生效益，但是他们能直接节省企业运作中的隐性成本，间接影响企业的赢利能力，以下我们就从房地产企业的发展历程来论证这个论点。深圳物业集团战略调整扭转亏损劣势OrganizationOrganization1、粗放式管理与多元化经营之间的矛盾爆发物业集团成立于1982年,它承接的地产项目有“80年代华夏第一楼”的深圳国际贸易中心大型房地产为龙头产业之后，物业集团开始了多元化经营的发展战略，其经营触角逐步延伸到物业管理、装饰工程、工业、商业、国内外贸易、运输、餐饮、酒店、旅游、广告文化等领域，与此同时它还进行大规模的跨地域扩张战略，分别在上海、南京、大连、广州、海口等地设立

5、分公司，在香港设立子公司，在澳门开拓投资业务⋯⋯在82年到92年这10年的时间里，依靠深圳特区的优惠政策和各种有利条件，这种多元化的扩张战略的确让物业集团一直保持高速的增长态势，但是，支撑这种高速增长的是粗放式为主的经营管理模式和多元化无重点的产业结构，再加上91年上市时不彻底的股份制改造，致使物业集团在实际上没有摆脱传统体制的束缚，其在多年的高速增长中所积累的弊端、隐患、问题和矛盾逐一爆发，诸如管理不善、业务战线过长、资金沉淀和亏损扩大等问题的解决效果不佳，直接导致经济效益的全线下滑，净资产收益率从92年的35%下降到96年的0.01%，而且其在80年代引以为豪的“三天一

6、层楼”的建设速度也变成了“三个月一层楼”如牛负重般的开发速度。2000年物业集团的收缩战略仍在进行，房地产的比值不断增大,从原来不足50%到现在的70%，可谓收获不少。22、改变发展战略，逐步扭亏为盈物业集团要在新的经济形势下获得发展，就必须改变企业内部先前的无目标的多元化战略，缩小经营摊子，跟上经济发展的脚步，完成从减小亏损到持平到赢利的全过程。不过，冰冻三尺非一日之寒，要制定一个符合企业自身情况的战略目标是需要时间的，不过，在战略制定出来以前，物业集团可以先采用收缩战线、压缩投资规模、盘活资产、转让项目回收资金等一些强硬的手段达到缩小规模减少亏损的目的。它合并了实业发展

7、部和贸易部，在原来地产经营部的基础上分离出地产管理部来专门清理外地的地产项目，而新的地产经营部则轻装上阵，专门开发深圳的地产项目；缩小经营规模，将46个二级公司合并、撤消为26个，除了上海的分公司保留以外，大连、郑州、南京的地产公司全部卖掉。当包袱甩得差不多的时候，物业集团立刻进入组织架构调整过程。3、配合企业的发展战略，调整组织架构物业集团作为上市公司，在资产经营上受到了体制及其他方面的限制和束缚，资产重组无效率、产权交易不灵活，不能在短时期内进行“低成本扩张，高效益发展”的操作，所以，就集团的现有的体制来说，要