浅析epc项目绩效管理郑炜灵

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1、浅析EPC项目绩效管理郑炜灵（杭州市市政工程集团有限公司）【摘要】木文根据EPC项目特点和项目绩效管理的实施，对项目管理团队内部的各环节如何实施绩效考核等问题进行了一些探索，并结合多年实践体会提出了一些自己的见解和思路。【关键词】EPC项目；绩效管理；管理协同近年来在国际潮流的引领下，国内工程承包模式呈多样性、多元化趋势发展，例如BT、BOT、DB、EPC等模式相继在工程建设领域得以实施。工程总承业务，近年来取得了较快的发展，结合公司的业务特点，决定了工程总承包也必将成为一大突破和亮点，其中EPC总承

2、包模式作为重要存在形式对工程建设领域意义深远。1、EPC项目绩效管理1.1EPC项目的特点EPC项目一般是个工程量大，涉及技术先进，流程工艺复杂的系统，其项目团队是一个相对复杂的系统。EPC项目团队有其自身的特点：（1）项目团队的临时性和成员的流动性，其团队是以项目的存在为依托；（2）EPC项目团队的目标向导性，项目团队必须根据组织目标和利益相关者的需要确定出项目的目标，并实现项目的既定目标，满足客户需求；（3）EPC项目成员的多重领域性，EPC项目涉及到不同利益的各个公司，项目团队的成员通常也来自各

3、个部门职能部门，项目团队的各个成员受整个项目团队经理的领导，同时乂受不同公司领导或者职能部门的领导；（4）项目工作的协调性，这种协调还需要考虑到不同公司的企业文化；（5）项目的利益相关者导向性。1.2EPC项目的绩效管理EPC绩效管理的原则：（1）项目目标与组织目标应具有一致性；（2）项目组织的成员应充分理解并认同项目评价体系；（3）把握好确定项目绩效目标和指标的尺度和原则。EPC工程总承包缋效管理实施系统的要素在人员组织方面包括：工程总承包商、分包商和供应商、流程方面包括设计、采购、施工。整个绩效管

4、理系统应该把业主、PMC（监理）、政府机构、第三方机构都包括在内作为影响因素，绩效管理作为一个完整的工程系统，包括绩效计划，绩效实施、缋效考核、绩效面谈与反馈、绩效改进与导入等五个阶段。2.EPC缋效管理的协同EPC总承包模式整合设计、采购、施工等各个专业化的公司，使项0专业分工相对细致，冇助于提高效率。正是项0绩效管理系统内部专业化分工的增加。EPC项0部的绩效考核0标，是项0部必须完成的0标，也是项0部各个团队制定自身的缋效0标的基本准则。在绩效管理考评体系中，尽管在考评的权重上可能会有所差异，但

5、对EPC项0部的绩效考核是以整个0标的完全达到为指标。整个项0部0标的实现离不开项0部相关部门、团队和个人的0标实现。2.1构建EPC绩效管理的协同指标协同管理的目标就是大型EPC工程总承包项0的0标，即如期完成项0,保证项0质量，客户（包括外部客户和内部客户）需求得到确认和实现，妥善处理客户的需求变动，项0成本控制在计划之内，保持对项S进度的跟踪与控制。EPC项0部各个子部门从0标的设定开始就必须相互协同，在制定进度、质量、安全等0标吋同吋兼顾各个部门和团队。EPC项B由于多个参建方，更要求绩效管理

6、的0标必须与各个分包商彼此能相互配合接轨。在0标的制定上考虑到项0部和各个公司的实际情况。项0的成本0标、工程进度0标、质量S标、环境保护B标、职业健康安全B标之间相互影响。B标的制定过程也是对各个B标的一个协同过程。在保证质、安全的同时，尽可能以较低成本完成工程进度。Ml吋增加一个项目的协Ml指标，该指标主要对项0部对外联系及内部各部门之间的响应吋间、响应效果进行考核，如顾客满意度、内部处理流程、处理吋限等。EPC项目部为了该工程项目进行绩效管理会产生一定的协同效应，同吋尽可能减少带来的协同成本，在

7、0标制定过程应该多次组织各个成员部门一起研宄分析熟悉该EPC合同，从项0建设的各个阶段探讨设计、采购和施工的搭接程度和方式，如任命项0经理时首先考虑其设计和工程管理的双重性，直接任命冇工程管理经验的设计专家担任，同时强调其沟通交流、危机处理能力等；在设计和采购中、采购管理部前提相互介入设计过程，确定各种设备和型号，减少将来的修改等。项0部编制项0协调程序，规范项0的各种流程处理，各个部门在协同过程中在合理吋限要求内必须形成该事项流程闭环，确定处理各方事项、利益中建立的合作关系在绩效考评中形成反馈，通过

8、建立绩效管理协冋情况表实施考核，并坚决实现对于影响到协同效应的绩效管理的执行。2.2EPC项0绩效考评实施过程中的协同EPC项0部在缋效管理实施过程中，对于项0部下属各个部门进行缋效考核吋，强调协同的考评，如增加一个部门间协冏情况评价表，对于涉及的几个部门的事项进行考评和完成一个流程管理闭环，各个部门之间就满意度情况进行打分（主要考虑事项处理的情况和吋限），有项0部对部门之间配合情况进行评定。EPC项目部对相关部门协同情况进行综合评定，主要根据考评表相关