全面预算管理培训

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1、1《全面预算管理》培训第一部分认识全面预算管理体系第二部分预算编制的前期准备第三部分全面预算管理的编制方法第四部分全面预算管理执行与控制第五部分全面预算管理的调整与差异分析第六部分全面预算管理的评价与激励目录老板拍脑袋决策项目类的投资？许多款项，当付不付，扯皮后，最终老板定夺付款计划不强，常常为临时性款项而忙碌财务与业务因监管的权限、流程等问题矛盾多多绩效考核始终没有达到预设的结果我们工作中有这些困惑吗？民营公司做预算的基本流程确定销售额老板拍板自行申报4二.销售分解指标分产品销售费用在去年的基础上或在百分比的框架内，毛估估成本是生产上的事5生产计划太难做，影响因素太

2、多成本大概设定一个下降的百分额数据向财务部索取列示要购置的固定资产考虑生产能力库存最难控制，销售部与生产部责任均有三.生产开始做预算民营公司做预算的基本流程四.采购部列示为生产所需要的准备估计有可能会变化的主要价格制定主要原材料库存，辅料按照上年度的消耗定额计算6民营公司做预算的基本流程五.各管理部门制订费用和采购预算根据上年发生的费用,结合一些变化来进行调整编制办公用品采购毛估计7六.财务部对各分部预算进行汇总测算1.测算大概的利润3.编制一些关键指标4.测算结果不利,则有可能要求各部门重新调整民营公司做预算的基本流程八.老板拍板确认总预算与各分部下达指标8九.实际

3、运行有的逐渐偏离指标完成是应该的，不完成也理由颇多最终预算实施效果查，借口颇多民营公司做预算的基本流程这种预算真正的目的何在?数字之后故事是否清晰?勾稽关系是否正确?明年要做的事是否明确?要做这些事的资源分配是否有数?能达到控制的目的了吗?情况变化时,怎么去调整?预算完成与未完成的部门有区别吗?91.8其他一些思考和问题10分目标对总目标的异化全局利益与局部利益的冲突资源约束与资源需求的冲突权力分割的冲突预算控制的冲突投入产出的冲突即便是在美国的一些大企业里，预算也常常演变成一场游戏，--GE前CEO韦尔奇预算引起的冲突---预算就是在矛盾中运作1.1全面预算的演变及

4、意义凡事预则立，不预则废“韩愈”后经济年代，市场瞬息万变一个没有全面预算管理的企业，其管理效率是低下的；风险防范机制是薄弱的！全面预算管理——是对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统；是企业内部管理控制的一种主要方法。50年代后从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。50年代企业预算的职能主要用于产品成本的分析、预测、控制和考核20世纪20年代美国通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的—标准作业程序。1.1全面预算的演变及意义杜邦成长案例杜邦公司成立于1802年。从制造火药小

5、作坊起家，不断发展壮大20世纪初涉足石油化工领域；60年代末期涉足化工建材生产；70--80年代进军精细化工和医药领域；90年代进入生物科学领域。目前，杜邦公司成为一家全球性的化学、材料和能源公司。19－20世纪杜邦公司的成长“执行委员会”：隶属于最高决策机构董事会之下；管理职能分工：建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。投资项目很多，预算内审核；超过投资，执委会决策；职能部门按月按年向执委会提交报告1902年合资；主营产品火药；产品质量占绝对优势，竞争者难以超越；市场变化不甚复杂。20世纪初集团预测、计划、预算管控19世纪，“凯撒型经营管理”按各产品种

6、类设立独立核算分部,编制全面预算；各分部下，有会计、供、产、销、运等职能处。20世纪中后期事业部式经营预算管控杜邦公司的成功因素一是，适应环境变化的独特能力。用他们自己的话说：“在公司的发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立200年来始终保持作为一家具有竞争力全球公司的重要原因”。二是，始终能够根据市场需求的变化开发出独具特色的产品，领导市场的新潮流，并以此确定自身的品牌形象。三是，以全面预算为核心的内部管理控制体系的成功运行。作为一个世界性的跨国公司，能够保持200多年经久不衰，其根本原因有三条：通用汽车公司－现代预算管理思想的雏形20年代早期，GM公司进行了管

7、理控制系统的革新，引入了预测、规划的方法。多数现代企业的组织形式和报告评价体系都是从GM演进过来的。从GM后续的预算思路中，恰恰体现其战略目标是着眼于整个商业周期获取满意的ROI，而不强求盈余逐年增长，把企业管理控制系统的目标定位在整体管理水平的最高，而不仅仅是利润的增长。17预算制定全球最佳实践借鉴预算制定全球最佳实践最佳实践公司预算制定与公司战略相联系设计战略性分配资源的流程将激励机制与绩效指标相联系将成本控制与预算相联系降低预算的复杂性及预算制定周期制定预算中要包含对变化因素的考虑18预算制定全球最佳实践借鉴最佳实践原理除了完成预算目标，通过改