部署培育与员工辅导技巧

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1、--部属培育与教练技术--何谓管理管理就是有效的运用人力、物力、财力、信息等资源，以达成组织的目标。管理就是界定企业的使命与目标，并组织人力资源去实现这个使命--彼得.德鲁克新世纪的全球竞争实际上是一场“人才的竞争”，谁拥有了人才，谁就会赢得竞争。联想的项链理论对此作了如此的诠释：“人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙……”杰克.韦尔奇：一流的教练是最伟大的领导人杰克·韦尔奇曾经不

2、止一次的提出：“一流的教练是最伟大的领导人”。2004年“杰克·韦尔奇中国行”，在与中国的企业家进行对话时，再次强调“伟大的CEO就是伟大的教练”。在接受阳光卫视杨澜采访“退休后的打算时”曾回答“退休后想静静地做一名教练”。如今，他是美国杰克·韦尔奇咨询公司的董事长，为世界500强做企业教练。教练技术的起源1975年，美国网球教练添·高威宣称自己找到一个不用“教”的办法就可以让任何人很快地学会打网球。当时，没有人信他的话。后来，美国ABC以“质疑者”身份组织了20个根本不会打网球的人作为试验者，要求添·

3、高威教他们打网球，并现场转播。电视台目的是希望证明这是一场骗局。教练技术的起源在来到网球场的20人中，有一位叫莫莉的胖女人，已经很多年不运动。当她穿着长裙来球场时，只见添·高威轻松地挥着球拍，告诉莫莉，不要担心姿式和步伐，也不需要拼尽全力。其实很简单，当球飞过来，用拍去接。接中了就说“击中”；如果球落到了地上，就说“飞弹”。莫莉就照着他的话去做，一副很无所谓的样子，反正不是击中就是飞弹，一切易如反掌。结果，莫莉成功了。教练技术的起源添·高威说：“我并没有教她（莫莉）打网球的技巧，我只是帮助她克服了自己不

4、会打球的固有意识，她的心态经历了“不会”到“会”的转变，就是这么简单。”这以后，添·高威频频出现在AT＆T、IBM、苹果电脑、可口可乐等大公司里。在随后的20多年里，他从一个体育教练转型为一个企业教练。他的著作《网球的内在诀窍》被誉为全球经典之作，后来他又出版了《工作的内在诀窍》这本书也得到了广泛好评。教练技术与传统培训的区分培训：我要你学习，焦点在自己的需要关于未知世界教练：你自己要学习成长，焦点在对方关于盲点和障碍培训：我一定比你强，你得按我说的去做关于解决方案与操作技术教练：我不一定比你强，但我可

5、以支持你区分方向给你激励并帮助你去做到关于心态与信念教练技术与传统培训的区分德鲁克的教练公式P＝p－i表现潜力干扰PerformancePotentialInterference教练做减法—排除干扰教练做加法—催化能量教练式辅导四大要点协助确立目标，激发意愿动力提供实践机会，予以行为影响排除障碍盲点，引导心态建设归纳提炼总结，鼓励运用尝试--员工辅导技巧--工作辅导（OJT-OnTheJobTraining）是一种由日常工作业务来完成被辅导者训练的训练系统，早期的学徒制可以说是工作辅导的原型。工作辅导就

6、是在工作中经由对完成职务上必要的知识、技能、态度，进行有计划性、组织性、持续性的训练。重视辅导的理由工作辅导是以被辅导者个人为对象的个别培育计划，故因材施教效果最好。教学相长，有利于培养辅导者的自我领导力1.工作分析2.被辅导者评估3.设定辅导目标4.订定辅导项目/方法5.实施辅导计划6.评估与检讨辅导的实施步骤需求分析计划执行评估步骤一：工作分析透过工作分析，分析出工作上所需要的各种态度、知识或技能等。分析完成工作所应该具备的知识、态度和技能，如：沟通能力、产品知识及技术要点、计划管理等辅导的实施步骤

7、说明（一）步骤二：被辅导者需求评估利用与被辅导者面谈、观察、测试等，了解被辅导者目前的实际状况。面谈：适用于对态度、情绪方面的需求评估观察：适用于对技能、态度方面的需求评估测试：适用于对知识、技能方面的需求评估辅导的实施步骤说明（二）步骤三：设定辅导目标在设定辅导目标时，必须注意二要：▲结合绩效考核目标▲获得其认同与共识辅导的实施步骤说明（三）步骤四：订定辅导项目与方法根据辅导目标，设定辅导的重点，并选择适当的方法。辅导的实施步骤说明（四）在知识、态度、技能这三个方面的辅导重点在知识、态度、技能这三个方

8、面的辅导方法辅导的三大类型指导式：说明—教导—监督分享式：参与—解释—观察支持式：指引—启发—放手步骤五：实施辅导计划辅导的实施步骤说明（五）在实施过程中注意追踪，给予沟通反馈，并对于被辅导者的进步予以表扬。何谓辅导面谈是指辅导者与被辅导者针对实际的工作表现进行的一对一的面谈，重点是帮助其认识到在工作方面的优点和不足，同时提出建设性的改进建议，支持其改善绩效，提高能力。辅导面谈应达成的目的对工作的表现过程给予评价--不只针对结果，而更应关注