建筑企业航母如何应对4万亿刺激经济计划

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1、建筑企业航母如何应对4万亿刺激经济计划  【论文关键词】:规模 扩张 效益 经营 管理体制  【论文摘要】:随着建筑企业规模迅速扩张,经营范围不再局限于工程承包等传统经济活动,项目投资、股权投资、债券基金股票等越来越多地出现于各级公司的经济活动中,然而旧有的的经营管理模式未能对投资、经营和生产的主体进行严格规定。本文旨在论述建立新的经营管理模式,以期大型建筑企业藉借“4万亿刺激经济计划”,在规模扩张的同时取得规模效益,实现品牌优势向品牌效益的转变。  1999年成立的蒙牛是中国民营企业快速发展的一个缩影:依靠上市筹集来的资金,采取“公司

2、加农户”的生产经营模式,迅速扩张,俨然占据了中国奶制品行业的半璧江山,然而一个三聚氰胺事件,使蒙牛在急剧扩张之路上遭遇前所未有的危机。扩张之水能载舟,亦能覆舟,在扩张过程中,若过分看重企业的规模,而忽视企业效益的增涨,必将使企业不堪重负而陷入重重危机。  2008年底,为应对全球经济危机,防止国内经济下滑,中央政府抛出了4万亿刺激经济计划,加上各级地方政府的投入,总规模可能达到20万亿,凭借着在基础设施建设领域的垄断性优势,中国中铁、中国铁建、中交等央企无疑是大规模基建投资的主要受益者。大规模投资必将带动央企航母们业务量急剧增加,面对建

3、筑业的“重大利好”,审视现有的经营管理模式和资源,不禁要问:“面对4万亿刺激经济计划,建筑企业航母们准备好了吗?”  一、建筑企业的“重大利好”  11月5日召开的国务院常务会议确定,从现在到2010年,投资4万亿元用于十个方面的建设,这是中国政府有史以来力度最大的刺激经济措施。随后,铁道部、交通部相关部门领导分别表态,对未来2年投资额提出各自具体规划:铁道部宣布,今后三年铁路投资规模超过3.5万亿;2008年铁路基本建设投资计划完成3,000亿元,争取超额完成基本建设投资500亿元,2009年安排铁路建设投资6,000亿元;交通运输部

4、规划司副司长李兴华表示,预计2008年交通固定资产投资总量将在8,000亿左右,同时,在拉动内需措施的推动下,将力争明后两年交通固定资产投资规模年均达到1万亿元的水平;继铁道部、交通部之后,各省、自治区、直辖市也陆续抛出未来几年内的刺激经济计划:四川3万亿以上、云南3万亿、陕西1.7万亿、广东2.3万亿、北京1万亿、上海1.1万亿……,总金额近20万亿元。  在如此“重大利好”的新形势下,建筑企业传统的经营模式是否能适应新的形势?  二、 国有大型建筑企业传统经营模式  近年来,建筑业央企凭借着垄断优势和技术优势,占有了大部分政府投资项

5、目的合同额,但是急剧膨胀的施工产值所带来的利润却难以尽人意,这固然与建筑业整体行业利润持续走低有关,但也要探讨一下既有的经营管理模式,是否存在着与当前、甚或将来的企业经济活动不相协调部分。  国有大型建筑企业通常采用的是“三级管理三级核算”的经营管理模式,相应形成了塔型组织结构:处于“塔顶”的母公司是指挥中心,处于“塔身”的二级子公司是利润中心,处于“塔基”的三级子公司是责任成本中心,这种塔型组织结构,完全适应了单纯以完成各种施工任务为目标的组织结构需求,经过多年实践而证明行之有效,同时,塔型组织结构也促成了施工企业全方位、多层次、多形

6、式的经济承包责任制,是近几十年来建筑企业的主营业务发展壮大的制度保证。然而随着企业规模扩大,经营范围不再局限于工程承包,项目投资、股权投资、债券基金股票等越来越多地出现于各级公司的经济活动中,在整个体系的运营过程中,业务重叠、精力分散,在资金和人员上未能集中优势资源,有效推动企业向更高端的领域发展。  1.业务交叉重叠。塔型组织结构虽然确定了各个成员在结构中的职能,但在运作过程中,各个成员的业务交叉重叠:母公司在履行指挥中心职能的同时客串了利润中心的角色;子公司在履行利润中心的职能同时,又进行了本应由母公司主导的投资活动;子公司下属公司

7、更多时候履行的是利润中心和成本中心双重职能。业务交叉重叠,分散了各个管理层的注意力,加大了企业的内耗。  2.利润分散难控。工程施工承包是建筑企业的基石,也是主要的收入。工程施工承包大都采取局处两级管理体制,局级项目部提取一定的费用作为项目部日常开支,大部分利润实际上是在处级项目部形成,再层层上交。虽然目前各个局级子公司均在项目部大力推行着“责任成本”、“红线成本”、“分包限价”等工作,以图将大部分利润集中于局级项目部,但是由于尚未形成成熟的机制,或在核算责任成本过程中不严密,利润仍大量滞留于处级项目部。如果利润大量形成于局级项目部,母

8、公司只须监管局级项目部,如果利润大量形成于在处级项目部,母公司的监管则要通过局、处两级子公司才能到达处级项目部。无论是监管点的数量还是监管的途径,监管局级项目部要容易有效的多。利润分散得越广泛、资金管理链越

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