赛博数码：寻找可复制的变革方向

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1、建议直达MBA巴巴浏览权威资料　引进无印良品的计划暂时搁浅，“我们的想法有些超前，从无印良品的角度来看，他们已经形成一套完整的选址方法，让他们突破常规，确实需要时间。”屠文祥并不悲观，他相信未来会有改观。我的新浪微博是@1001个管理故事。　　屠文祥是赛博数码集团COO，近来他最上心的工作是太原赛博数码广场的运营。太原店不只是赛博数码的一家门店，还是未来转型的一块试验田，引入无印良品是尝试之一。　　曾任北京百老汇第一家门店店长的屠文祥，在3C数码领域工作了20多年，最近，他对行业的担忧越来越多。“全国的3C

2、数码广场的日子都不好过。”的确，赛博数码退出了总部所在的上海，几年前名噪一时的宏图三胞偃旗息鼓，曾是北京数码集散地的中关村也不如以往繁华。美罗城总经理徐春华有相同感受——3年前，美罗城百老汇一年的营业额达到20亿元以上，而如今，不到10亿元。　　变革　　以太原为试点，赛博正在寻找一种可复制的变革方向。　　产业生态变迁，消费者习惯改变，3C数码实体店的景气度大不如前。　　不只是电商在分流大批年轻消费者，大型购物中心在一线城市迅速跑马圈地，大多划分出了3C区，抢走了原本属于3C卖场的部分生意。而且，产品的边界越

3、来越模糊，无论电脑、数码还是通信产品，数量均有所下降。按照屠文祥的话来说：“3C都快卖成1C了，别说产品，品牌现在数得上来的不过十来家。”品牌商的玩法也与以前完全不同，以小米为代表的新品牌在崛起，可是互联网出身的新贵们又放弃了传统渠道。建议直达MBA巴巴浏览权威资料　　赛博数码创建于1999年，当时中国电子企业正处于代工热潮之中，也恰巧是3C产品爆发的前期。富士康集团成立赛博的初衷，意在增加行业话语权。成立于1970年代的富士康，在上世纪末已经成为了年销售额过?亿元的代工大户。即便如此，代工市场依然属于买方

4、市场，为了增强企业的自控性，同在宝岛的明基、华硕分别选择了自建品牌之路，而富士康则将砝码压在了流通环节。　　如今，赛博数码共有34家门店遍布全国，遗憾的是，它并未成为3C产品流通领域的领导者。最近3年，行业整体生存条件迅速恶化，赛博数码被推到了变革的关口。　　“3C是赛博的基础，但是，现在的做法要和以前不一样。”在屠文祥眼中，改变首先在功能定位，“赛博不只是销售的渠道，还是品牌展示的渠道。在这里，品牌可以形成一个统一的形象。”　　以往，传统的3C卖场中不同层级、不同实力的经销商在一起开店，鱼龙混杂，争抢客源

5、，消费者购物体验并不好。今年2月成立的太原店，赛博要求每一品牌只留一家体验中心、一家销售中心。　　“这样也有问题，我们做过一项调查，消费者大多爱在体验的门店直接下单，两个门店之间难免产生矛盾。”屠文祥分析说。赛博正在找品牌商进行沟通，希望由赛博来负责其展示门店的运营，该门店只负责展示，不进行销售，如果消费者希望购买，可以到旁边的销售店铺。　　除了为品牌着想外，赛博争取体验店运营权的背后有着另外一套逻辑。随着商业地产租金的上升，赛博这样的卖场和传统的百货公司一样，面临着巨大的经营压力。上扬的租金最终要转嫁到一

6、个个摊位，租赁摊位的往往又是经销商，进销差价的商业模式，让他们敏感于收益与成本。假如经销商难以承担租金压力时，赛博的营收也将受到影响。建议直达MBA巴巴浏览权威资料　　但是，为品牌做展示中心则不同。在强调O2O模式的当下，很多品牌商正进行相应的尝试。如果门店以展示为目的，意味着品牌商对租金的回报需求具有本质的不同。当赛博的客户不再以短期或更为直接的经济利益作为考核标准时，就可以做出更长远的安排。　　赛博最终的目标，是希望成为一个创新、创意、创业的“三创平台”。按照屠文祥的规划，“一楼是大品牌的旗舰店或是展示

7、店，二三楼汇聚一些创意品牌集合店，比如emo、简单生活等，四楼则是服务性质的餐饮以及影院。”　　梦想照进现实　　在实操过程中，赛博遇到了很多现实难以解决的问题。　　就早期的商业地产而言，引入电影院是极不合理的安排，电影院占地面积大，坪效太低。现在，影院吸引客流与人气的功能被挖掘，兴起的大量购物中心将电影院视作标配。但是，3C卖场鲜有尝试。　　当内部人提出在太原店引入影院时，大家都觉得主意不错。然而，原有赛博广场的规划中并没有影院，没有相应层高的空间，即便如此，他们并没有放弃。“既然层高存在问题，能否做一个单

8、厅40人左右的平价(票价30元左右)影院呢?”　　在屠文祥看来，赛博所处环境完全具备做平价影院的条件。可是，与几家院线接触下来，对方都不太感冒。有院线提出，可以采取加盟合作的方式来做。可是赛博目前只希望建平台，不想投资太多硬件。　　引入影院的失败，并非赛博转型唯一的不适。为了实现“三创平台”的构想，屠文祥希望在二楼引入创意品牌。公司招商部的工作人员先后去找无印良品以及简单生活，希望它们入驻。听完工作人员的介绍后，