海尔企业文化模式剖析

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1、【原文出处】经济论坛【原刊地名】石家庄【原刊期号】199820【原刊页号】26～29【分类号】F31【分类名】工业企业管理【复印期号】199901【标题】海尔企业文化模式剖析【作者】李忠义【作者简介】农业部乡镇企业管理干部学院【正文】　　海尔集团自1984年创业以来，十几年超常规的发展，除了利用机遇、正确决策、员工的努力外，最引人注目的成功点，还是海尔独具特色的企业文化。　　1.慎始如终的高起点，超前观念体系，争取最大运作空间。天冷冷在风里，人穷穷在债里，企业苦在观念上。观念的落后，往往葬送一个企业的前程。现在的企业，

2、生产力不能提升，真正的原因不在于缺乏资源、技术，而在于缺乏企业人追求卓越的新观念——使命感、责任感和方向感。而在海尔正是拥有了这一点，才使它从一个名不见经传的小厂发展成为现在拥有较大规模的现代企业。　　海尔集团前身是由两个小厂合并而成的青岛日用电器厂，由于技术落后、管理不善，人员素质差，企业举步维艰，1984年亏损达147万元。张瑞敏受命于危难之际，在大量市场调查的基础上，他们选择冰箱为突破口。在国内已有40多家冰箱生产定点厂的竞争态势下，他们以最后一名身份，一开始便确定了正确的竞争观念。张瑞敏认为，改变企业面貌和方向

3、的最难点是人的观念问题。因此他本着“起步晚，起点高”的理念，从哲学的角度，把握辩证关系，提出了许多理念，构成了海尔企业文化观念系统，演化在企业人的具体行为中。　　张瑞敏信奉老子哲学，推崇老子的“天下万物生于有，有生于无”、“柔弱胜刚强”的哲理。因此，在起势不利的情况下，能信心十足，运用无形观念，动作有限资源，誓创冰箱名牌以至国际名牌的目标。在人们还不太了解“名牌战略”思想的时候，他们提出“名牌战略”思想，“要么不干，要干就要争第一”。以名牌为目标，在生产领域确立了“高标准、精细化、零缺陷”的质量方针，信奉“高质量的产品

4、是高质量的人干出来的”，一开始便抓住了事物的根本，以“砸冰箱事件”为契机确立了全员高质量意识，在市场领域，奉行“先卖信誉，后卖产品”的策略，树立“用户永远是对的”的观念。在保证质量的高起点之后，向服务要市场，主动出击“创造市场”。以“无私奉献、追求卓越”的企业精神，挺立潮头，稳扎稳打，在市场销量激增，其他厂家纷纷增产、扩张时，海尔保持清醒的头脑，不盲目扩张，紧紧围绕名牌抓质量。海尔不搞竞争对手，“我们害怕的只有我们自己”，不断反省，不断加压，自我否定，自我超越，力争在各个方面占领制高点。其产品按先难后易的战略，先攻占了

5、德、日、欧等发达国家市场。在这种超前观念的运作下，充分运用逆向思维，在其他厂家纷纷降价时，却能提价销售，且热销不止，名声鹊起，从而不仅争取到了较大的利润空间，更争取到了日后的运作空间，为企业从产品经营、资本运作走向品牌运作打下了良好的基础。　　2.融欧、日、美、中管理思想于一体，创造自我独特优势。海尔的管理模式，借鉴了欧、日、美等发达国家的先进经验。同时，又融进了中国传统文化的精华，形成了独具特色的管理文化。　　企业决定合资时，日、意、德、美等许多公司论技术都不相上下。但张瑞敏考察分析后认为，日本冰箱成本低，但设计寿命

6、仅为8年，5不适合中国人的观念；意大利人自由散漫，办事缺乏认真的态度，同中国当时的情况相似，不具有修正性；而德国人刻板理性、办事认真的严谨作风，可以较好地推进企业的文化观念转化。就带着这种“文化预期”，他们选择了德国利勃海尔作为合资对象。这种技术与文化的引进替代，对日后海尔文化的形成有着举足轻重的影响。海尔文化中那些严谨的程序化、规范化、理性化的运作方式和观念，都深深地打上了德国文化的烙印。　　日本企业中“爱社如家”、“团队精神”、“产业报国”等先进理念也成为海尔文化吸纳的对象。在海尔氛围中，这些理念得到了很好的体现。

7、“海尔应像海，一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此，形成一个团结的整体，随着海的号令，执著而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。”在海尔耳闻目睹，给人的这种精诚一致、忘我奉献、追求卓越的精神，无不渗透着日本企业文化的因子。　　在海尔，理性和人情有机地结合在一起。在严谨的规范体制下，也充分吸收了美国的管理哲学，鼓励个人价值追求，“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”，为员工创造一种“自我设计、自我表现、自我创造”的机制。“三工并存，动态轮换”，“竞争上岗”，以及“海尔奖”、“海尔

8、希望奖”，以职工名字命名的各种“小发明”等方式，创造了一种自我否定，不断创新，实现自我价值的个体奋斗精神。同时，又把美国文化中直截了当的批评，不留情面的理性精神植进海尔文化中，在“今天工作不努力，明天努力找工作”的三工轮换栏中，干部员工的工作受到热情的表扬或严厉的批评，使人有一种压力感。在6S自检站里，工作落后的员工受到当众自检，