中国企业绩效管理十大困局

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1、此资料来自www.3722.cn台商信息网(大量管理资料下载)中国企业绩效管理十大困局一种“鸡肋”  有人说绩效管理是人力资源管理的核心;有人说绩效管理是企业赢得竞争优势的最重要手段;还有人说,绩效管理是HR经理提升地位和价值的二次创业,是他们发起的一场战斗和管理革命。  不管怎样,绩效管理成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具,已是不争的事实。美国相关机构的研究显示,正式使用绩效管理系统的财务公司表现要明显优于未使用的公司。  一段时期里,绩效管理也曾受到国内企业“趋之若骛”式的追捧。然而,更多的中国企业正在经历一条从迷信到怀疑,从怀疑到不屑的道路。  引入了绩效管理,实施效果并

2、不尽人意,不是半途而废,就是流于形式,非但没有起到激励员工、提升绩效的作用,甚至引起员工的不满,破坏了组织的稳定,对公司业绩产生负面影响。  在一次“中国职业经理人的十大困扰”的调查中,“绩效考核”排在第一位。“绩效管理如同鸡肋,食之无味,弃之可惜。”一位经理说。  外企普遍适用的绩效管理体系,一踏上中国的土地就“水土不服”?  一种哲学  在业界,流传着这样一则笑话:专家去参加一个以“绩效考核与薪酬管理”为主题的研讨会,本来打算和大家讨论绩效管理的课题,“但是没有办法,主办方非要我把题目改成绩效考核。”  专家无奈的背后隐藏着一种认知上的误区:绩效考核等于绩效管理。许多管理人员正是

3、将年末填写的那几张考核表当作了绩效管理的全部。  事实上,从流程来看,绩效考核只不过是绩效管理的一个环节。  从更深远的意义来说,我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具,不如说它是一种观念、一种哲学,一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。  量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在,它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯,帮助员工提高工作效率,从而促成企业战略的实现。  一种过程  “从绩效出发,再回归绩效”,在很多卓越的公司,绩效管理早已从辅助性、事务性的战术层面,提升到了获取竞争优势的战略层面,一切的管理都围绕着绩效管理而开展。  绩效管理首先是一种管理,管

4、理的所有职能,包括计划、组织、领导、协调、控制,它都涵盖。其次是一种循环:制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用。  在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更强调计划、分析、评价、反馈的过程;不仅涉及员工的绩效,还有企业绩效和部门绩效。  我们沿着每一个环节,寻找企业认知和操作误区,试图给出解决之道。  历来,成功的管理都没有一成不变的固定模式,而只有适用的方法。绩效管理亦然,最重要的是寻找到适用的方法。  谁来考核CEO  所有的流程,都需要领导的身体力行,需要机制和制度来支撑和保证  困局:考核断层此资料来自www.37

5、22.cn台商信息网(大量管理资料下载)  “一个单位的绩效考核应该自上而下的进行。”人力资源的专业人士这样说,企业的老总们也这样讲。  KPI、平衡计分卡和MBO这些绩效考核的管理工具,无一不是在强调,考核应该从企业经营的源头抓起,也就是从企业的战略做起。  但是,在实际操作当中,许多单位的绩效考核是很失败的:有的企业的一把手要求在全公司进行绩效考核,每个人都应该有自己的业绩考核表,但总经理没有自己的考核表。作为总经理的直接下属,公司的高层领导也往往没有与员工一视同仁的业绩考核表,或者有也是走形式,敷衍了事。有一次,笔者到某公司副总裁的办公室,准备询问他这个季度的业绩考核表是否自评

6、完了,结果副总裁不在,只有他的秘书在认真地填着一个考核表,走过去一看,业绩考核表上的被考核人一栏赫然写着这位副总裁的名字。  的确,人力资源部向公司高层汇报绩效考核工作的时候,总是能够得到高层领导口头上的“大力支持”。这些高层领导们也确实想把整个公司的业绩搞上去,也认为绩效考核是一个非常好的工具,但他们的眼睛却总是往下看,认为要考核的是下边的人。  被“考”的感觉是不怎么爽,所以企业的高层人员潜意识里存在着排斥心理,与一个普通员工的心理没什么两样。  一个公司但凡存在这种现象,就不可能使绩效考核工作发挥实效,必然流于形式。因为,本来绩效考核是一个自上而下成体系的东西,在实际的运用当中

7、却出现了断层,而且是从高层断裂,必然使整个体系崩塌。  支招:“塔尖"关键  出现考核断层1111111,往往是在新推行一个绩效考核体系之初就没有把工作做到位。  一个企业的管理者做到高层,他本身早就养成了一些管理习惯和管理方法,而且应该说绝大部分通过事实证明是成功的。现在一上来就推行一个统一的管理工具,老总们当然会不习惯,他们的潜意识里也不愿意改变。  说到底,这是一个自我改变的问题。  尽管人要进行一个突然的自我改变很难,但如果一个团队决定要一起进行一

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