房企成本管理的全生命周期.doc

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1、房企成本管理的全生命周期2014-03-01 查看更多—〉 明源地产研究院 作者：明源地产研究院院长 姚武在成本管理实践和创新中，我们发现目前大部分房企还普遍停留在由粗放向规范管理过渡阶段，成本管理面临诸多难题，例如，如何才能将成本算得精、算得准？如何使成本控得住、控得牢？大多企业动态成本与目标成本的差距基本上都在5%以上，但国内一些标杆企业通过自己的独特理念和高效执行，也成功将误差控制在2%的范围内。通过对这部分企业的经典做法进行研究，我们提炼了一套基于全生命周期的成本管控新思路。一、成本的全生命周期管理什么是房地产成本管理的全生命周期？从最初成本测算

2、，到目标成本、动态成本、成本回顾、再到成本核算，最后形成成本数据库，整个成本演变的过程，就是一个完整的成本全生命周期。为便于理解，我们将成本全生命周期管理又分为三个阶段，即前期的成本测算，过程中的成本控制和项目竣工后的成本核算。而其中的控制阶段又具体分为三个环节：即确立目标成本、动态成本管理、成本回顾（详见图一）。1.成本测算成本测算主要为后期目标成本制定奠定基础，目前业内比较优秀的做法是在项目投资论证阶段，站在投资收益角度，要求设计、营销、工程等部门参与，由造价工程师根据企业自身的成本数据库体系，以及以往项目的成本结构经验、项目规划指标、产品规划指标和

3、基于单方造价及测算模型，最终科学形成相对精准的测算成本。整个测算过程是一个“自下而上、层层汇总”的聚合过程。2.成本控制项目立项后，企业根据确定的成本管理目标，由成本控制主体对过程中各种影响成本的因素和条件进行预防和提前谋划，最终保障成本管理目标的实现。在具体执行过程中，主要有以下三个环节：（1）目标成本的确立及合约分解从测算成本开始，在方案设计、初步设计和施工图设计相应完成后，最终确立项目的目标成本。目标成本一旦制定，成本经理就要基于“合约规划”理念对目标成本进行自上而下的层层分解，预估出未来将要签订的合同大类和细则。a.目标成本确定目标成本具体在什么

4、阶段确定根据每个公司的管理水平而定。一般而言，大多数房地产企业都是在施工图纸出来之后确定目标成本；但一些管理水平较高的企业也开始前置到了扩初阶段甚至是方案阶段，并在不同的阶段形成不同的版本。例如某标杆企业就将目标成本划分为土地版、启动版、方案版、基准版等多个版本。b.分解合约规划目标成本一旦锁定，接下来就由成本负责人按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合约规划。对于成本管理经验比较丰富的企业来说，合约规划可以一步到位细化为各层级的明细合同；对成本管控水平相对落后的企业来说，则讲究分阶段、抓主干，可先按科目大类分解出合同大类，随着项目推移，不确定因素逐步

5、明朗后，再进一步将合约细化。要注意的是，在项目招投标之前，相应的合约规划务必提前分解到位，方能达到目标成本“提前谋划、防范未然”的管理目的。（2）动态成本管控动态成本管控是成本过程管控的重点和难点，是对工程施工过程中具体成本的控制，主要是通过前期制定的各明细“合约规划”来指导和控制实际过程中“合同签订与变更”。从管控的角度看，企业可以根据自身控制要求，分别设置与企业管理水平相匹配的“预警指标”和“强控指标”，有效管控每一个合同的变更和超付问题。预警指标：当该大类或明细成本超过预警指标时，系统会向相关负责人（比如项目成本经理）发出报警提示，但从问题严重性来

6、讲，该合同还可以继续签订暂时运行。强控指标：当成本超过强控指标时，系统向相关负责人（项目负责人）发出报警，此时该问题合同必须暂停，等待上级领导的严格“审查”，合同最终履行必须经过专门的审批流程，通过调整目标成本后，方可继续签订。（3）成本回顾成本回顾是对成本实践的总结和后期审视。通过建立成本定期回顾机制，成本经理在项目开发的各个阶段将动态成本和目标成本进行对比分析，及时发现动态成本异常，真实反映出成本控制现状、问题。具体讲，成本回顾工作主要包括三项：第一是对已发生的合同与合约规划进行对比梳理；第二是对未发生的合同进行清理；第三是根据对成本的回顾、分析，调

7、整刷新资金计划。通过成本回顾，企业能清楚知道哪些成本发生了异常、造成异常原因以及问题的严重程度等。3.成本核算项目竣工后都会进行成本核算，而成本管理在这个阶段的工作主要表现为两类：第一类：财务核算、会计做帐。由财务人员基于同一套真实的运营数据，根据税务会计、财务会计与管理会计的不同需求，通过不同的规则进行成本归类，编制不同的财务报表，既能真实反应出公司的运营情况，又能满足各种账务需要。第二类：成本经理对项目进行成本分析与总结，并沉淀“成本数据库”。成本经理将项目的成本控制情况进行内、外对标，并作出合理的分析与评价，同时沉淀有价值的成本数据，形成成本数据库

8、（其中主要包括项目的经济指标和技术指标），为成本管理提供真实的资料，为后续项目提